¿Cuánto necesito? El cálculo de los costes iniciales

Es la pregunta que martillea en la mente del nuevo empresario: ¿cuánto voy a necesitar para poner el negocio en marcha? Muchos emprendedores optan por […]

Es la pregunta que martillea en la mente del nuevo empresario: ¿cuánto voy a necesitar para poner el negocio en marcha? Muchos emprendedores optan por hacer un cálculo a vuelapluma, que les obligará a ir asumiendo imprevistos según el proyecto avanza. Para evitar una situación que puede lastrar la viabilidad de tu aventura empresarial desde su gestación, hay que saber dónde te vas a mover.

Una de las mayores ventajas de contar con un plan de inversión exhaustivo es que te ayudará a realizar una mejor planificación financiera. Para saber a qué puertas llamar, lo primero que debes saber es cuánto debes pedir. De su cuantía dependerá la fuente  o fuentes de financiación más recomendables, no es lo mismo cubrir 45.000 euros con ahorros y apoyo familiar, que 120.000, para lo que seguramente necesitarás contar con un banco o socio financiero.

Puede suceder que, según el escenario diseñado, tu plan de negocio contemple diferentes fases de inversión. De este modo, en el primer año de vida es suficiente con los 45.000 euros iniciales, y cumplida la primera fase de implantación, necesitará una inyección adicional de 75.000 euros. Sin duda, se trata de un buen planteamiento, pero siempre hay que tener en cuenta que no conviene dar ningún paso hasta que el plan de inversión inicial y el financiero cuadren, empezar la actividad con 20.000 euros, puede significar perderlos si el resto no llega a tiempo.

 

Los ciclos de cobro y pago

De partida, en tu estimación hay que tener en cuenta que una será la cantidad necesaria para abrir las puertas del negocio, la inversión inicial que necesitas para ponerlo en marcha, y otra la necesaria para darle viabilidad.  Esta última debe incluir un colchón de tesorería para los meses de despegue de negocio (por lo menos un año), cantidad que debe estar contemplada en tu plan de inversión (y de financiación).

Para calcular bien la necesidad de circulante, es vital analizar los ciclos de cobro y pago, muy distintos según la tipología de negocio: un comercio genera efectivo a diario, pero una firma de servicios orientada a la gran empresa puede tardar meses en recibir los honorarios. Asume este punto como crítico, los desfases entre cobros y pagos generan falta de caja, y la falta de caja es una de las mayores causas de mortandad empresarial.

Los diferentes tipos de costes

Costes fijos

Son los más importantes, obligados y periódicos. Según la actividad de cada empresa serán diferentes, pero siempre hay que tener presentes los costes de alquiler, los gastos financieros, los de personal y los del stock inicial. En general son costes que no van a depender del volumen de actividad que la empresa alcance, por lo que conviene medirlos muy bien ya que, sí o sí, habrá que abonarlos a final de mes. Por el contrario, el incremento de la actividad puede repercutir sobre ellos, por ejemplo, cuando se contrata a un nuevo empleado para hacer frente a una mayor demanda del producto o servicio.

Muchos emprendedores consideran muy importante minimizar sus costes fijos. Es una visión del negocio discutible, sin duda reducirlos disminuye el umbral de riesgo empresarial pero, normalmente, también su rentabilidad. Lo aconsejable es que cada proyecto asuma como costes fijos los derivados de la actividad básica de la empresa, tratando de convertir en variables los costes de la actividad no considerados como esenciales a través de la externalización de servicios.

Costes variables

Son los que evolucionan en paralelo con el volumen de la actividad. Son importantes porque inciden sobre el margen de beneficio, pero tampoco conviene escatimar, porque parte del valor añadido de la marca depende de ellos (por ejemplo, la calidad del servicio de entrega que ofrece un ecommerce está ligada a la eficiencia del proveedor elegido). Importantes son también los costes de marketing y publicidad.

Costes ocultos

Menos cuando toca pagarlos. Pero lo cierto es que muchos presupuestos olvidan incluir esta partida, generando un dañino desequilibrio. Se trata de unos pagos poco previsibles y cuantificables por no ser continuados pero sí necesarios para poner en marcha un negocio: patentes y marcas, IVA de las inversiones, gastos de notaría, seguros obligatorios, posibles avales y fianzas, proyectos de obra, cursos de formación, se encuentran entre los más habituales.

Capítulo aparte merecen los costes generados por pérdida desconocida, el eufemismo tras el que se esconden los robos y hurtos en tienda (que pueden ser cuantiosos si no se cuenta con un buen sistema de seguridad). También hay que tener presentes los producidos por las ineficiencias de la actividad: los que se derivan de un error de producción (unos pasteles mal horneados o un proyecto de arquitectura que se debe repetir) o un mal servicio (un producto que se devuelve por no haber llegado a tiempo). La inflación y la obsolescencia también son consideradas costes ocultos.

Costes superfluos

Conviene que sean muy ligeros en el arranque de negocio, ya que no van a repercutir de forma directa en la cuenta de ventas de la empresa. Son los derivados del sobreprecio de una elección de oficinas con más metros de los necesarios, una localización prime en un negocio que funcionaria igualmente en un eje secundario, equipamiento informático de alta gama, excesivos gastos de representación, etc.

 

‘La prueba del nueve’: el punto de equilibrio

Identificados y clasificados los costes, no podremos conocer si el proyecto es viable sin establecer la política de precios y margen de beneficio, teniendo en cuenta que parte de las ventas se realicen con descuentos o promociones.  Esta cifra es básica para hacer la cuenta esencial: cuánto tengo que vender al día para cubrir los costes mensuales.

Conviene afrontar esta fase con realismo, si la cifra de ventas diaria nos parece inabarcable, nunca alcanzaremos el punto de equilibrio (punto muerto o break even, en inglés) que iguala gastos con las ventas y marca el punto de inflexión en la trayectoria empresarial (a partir de ahí todo es más fácil). Pero si el cálculo nos parece irreal, no queda otra que replantear el modelo de negocio, lo que debe ser considerado como una buena noticia, ya que servirá para mejorarlo.

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