Las competencias clave del emprendedor actual

Debían ser negocios extraordinarios que no estuvieran inventados ya. Y todos agrupados en un club. Esta es la trama que el escritor británico G. K. […]

Debían ser negocios extraordinarios que no estuvieran inventados ya. Y todos agrupados en un club. Esta es la trama que el escritor británico G. K. Chesterton propuso en su trepidante obra “El Club de los Negocios Raros”.

La transformación que estamos viviendo hoy apoyada en el mundo digital, la constante apertura de los mercados internacionales y el cambio de hábitos de las personas requieren potenciar la capacidad analítica y de diagnóstico para detectar cambios que provoquen nuevas necesidades y que puedan sustituir a las actuales.

La cantidad de datos que tenemos que manejar, depurar cuáles son útiles para nuestro objetivo, e interrelacionar la información clave para tomar decisiones de negocio son conductas esenciales en esa competencia.

Además, el entorno produce riesgos que hay que gestionar. Riesgos derivados de cambios en el mercado, en los potenciales clientes, en el sistema de financiación y en la economía digital. Riesgos que suponen vulnerabilidades y pueden impactar directamente en el potencial negocio.

 

La relación entre necesidad y producto: el proyecto

Béla Bartók compuso una pieza única: “Microcosmos”. Su finalidad no era la habitual en el compositor austrohúngaro. El motivo: deseaba educar la maltrecha audición de su hijo a través de la música con 153 piezas progresivas de dificultad ascendente.

Hoy los proyectos ya no responden a grandes necesidades como en el siglo XX. Se impone la microsegmentación, como ya expusimos en el artículo “Nuevos negocios que sorprenden”.

El conocimiento está implícito en la mayoría de proyectos que se lanzan al mercado. Gestionar un producto (aún no lo denominaremos negocio o empresa) cuya base competitiva sea el conocimiento requiere un enfoque de proyecto. Por este motivo, el enfoque de “producto como proyecto” se basa en tres áreas clave: fijar correctamente objetivos, implementación basada en procesos y evaluar los resultados. Como hizo Bartók, es necesario apostar por un objetivo claro que cubra una necesidad específica (aunque creciente) para un público objetivo determinado. Este enfoque tiene una ventaja esencial: la flexibilidad.

Pivotar un producto o servicio requiere una ejecución ágil, basada en fases y no en tareas concretas que son fáciles de estandarizar o incluso externalizar de algún modo. Los procesos nos permitirán relacionar la capacidad comercial y la operativa del producto y diseñar esta interacción de forma única. El proceso al servicio del producto. Pensamos que muchas veces la creatividad aplicada al producto es una competencia clave. Cierto, aunque a partir del lanzamiento de un producto o servicio, debemos prestar más atención a la creatividad aplicada al proceso de negocio para implementar continuamente mejoras.

Las métricas deben responder a los objetivos y al proceso mencionado. Se establece desde las áreas clave a las áreas de apoyo o gestión. Al principio conviene que cada objetivo (usuarios, clientes, ventas, ingresos) tenga una única métrica clave para simplificar el sistema de medición, y a partir de ahí comenzar a interpretar los resultados y a tomar las decisiones oportunas.

“Decidí ser pintor y he llegado a ser Picasso”

 

Competencias del emprendedor

Tres son las competencias operativas de la persona que decida emprender:

1. Tener un porqué para encontrar el cómo

La visión en el emprendimiento se ha aplicado hasta ahora sólo al proyecto de negocio: ¿cómo ves el negocio dentro de tres años?, preguntan los manuales de empresas.

Debemos ir más allá… ¿Qué expectativas tiene realmente el emprendedor sobre sí mismo? La confianza en uno mismo es fundamental a la hora de lanzar un proyecto.

Las emociones nos acompañarán en este viaje por la montaña rusa en el que la tolerancia a la frustración debe ser uno de los ejes que la potencien.

2. Liderazgo

Competencia “poco trabajada” en las fases tempranas de un proyecto. Si el proyecto crece, el equipo crece y comienza a ser una organización.

En una organización joven (y con una estructura simple) la cultura naciente se basa en la forma de hacer del emprendedor fundador. El equipo emulará su forma de trabajar, su manera de comunicar y de tomar decisiones. Y con estas conductas se conformará la cultura inicial de la organización.

Por eso, potenciar un estilo de liderazgo transformador basado en el desarrollo intelectual del equipo, en potenciar su autonomía para tomar decisiones y en proponer retos continuos para estimular su creatividad y lograr resultados puede generar una cultura inicial proactiva y basada en el cambio continuo.

3. Vender, vender, vender

Muchos proyectos emprendedores están centrando demasiado el interés en generar creativamente un producto o un servicio. Pero lo que debe tener en mente un emprendedor realmente es que siempre ha de estar vendiendo (además de generar un buen marketing).

No importan tanto las excelencias del proyecto como la capacidad para generar acuerdos con socios clave y partners comerciales. Hoy necesitamos crear reputación y marca no sólo por nosotros mismos, sino a través de todos los socios posibles.

Escuchar la propia argumentación comercial, analizar la reacción de los interlocutores, superar sus objeciones y mejorar el discurso entrevista tras entrevista. Tres conductas clave para potenciar la habilidad comercial.

En suma, emprender requiere tener en cuenta competencias estratégicas que integren el entorno (potenciar la capacidad de análisis y gestionar riesgos), el proyecto y a la persona que decide hacer (visión, liderazgo y capacidad comercial). Como Chesterton con su club, Bartók con su pieza musical única y Picasso con todo lo demás…

Foto: Pete

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