3 modelos estratégicos para liderar el mercado

En 1993 Michael Treacy y Fred Wiersema publicaron un interesante artículo en la Harvard Business Review titulado “Customer Intimacy and OtherValue Disciplines” en el que se analizaban las tres formas […]

En 1993 Michael Treacy y Fred Wiersema publicaron un interesante artículo en la Harvard Business Review titulado “Customer Intimacy and OtherValue Disciplines” en el que se analizaban las tres formas de conseguir el liderazgo en el mercado añadiendo valor a los clientes. Desde entonces muchas cosas han cambiado, entre ellas el concepto mismo de valor añadido para el cliente, pero esos tres modelos siguen estando absolutamente vigentes en este momento: 

Excelencia operativa

En inglés, “operational excellence”. El objetivo de las empresas que optan por esta estrategia es liderar su mercado en precio y eficiencia. Por tanto, son infatigables a la hora de buscar nuevas formas de reducir costes, eliminar procesos productivos ineficaces, etc. Se focalizan en producir y entregar su producto a precios competitivos con el menor número posible de incidencias.

Hay multitud de ejemplos de empresas enfocadas a la excelencia operativa. Quizás el más conocido internacionalmente sea el de Dell Computers y la que fue su visión revolucionaria del concepto de distribución del producto. Otro magnífico ejemplo de aplicación de este modelo estratégico es Graco.

Customer intimacy

No conozco una buena traducción para esta expresión en inglés, pero esta estrategia se centra en ofrecer productos y servicios a la medida de sus clientes. Las empresas que la desarrollan buscan construir una relación de fidelidad con sus clientes a largo plazo. Esto significa que están dispuestas a asumir en un momento dado pérdidas puntuales en una transacción concreta a cambio de la satisfacción plena y la fidelidad del cliente.

Buena parte de las empresas del sector del lujo aplican este modelo estratégico.

Liderazgo en producto

En inglés, “product leadership”.  Las empresas que optan por esta estrategia están enfocadas en la innovación constante de sus productos y servicios. Su oferta es sistemáticamente la más novedosa e innovadora. Se trata de organizaciones creativas que buscan en todo momento nuevas ideas para incorporarlas a su portfolio comercial. Son extremadamente cuidadosas con la calidad de sus productos y al mismo tiempo son rápidas en ofrecerlos al mercado.

El ejemplo más paradigmático de este modelo es Apple.

El éxito pasa por ser el mejor en el modelo estratégico que se adapte a sus capacidades y a sus clientes

Para convertirse en líder de la industria, cada empresa debe elegir el modelo que se ajuste mejor a sus capacidades y cultura, valorando también las características y aspectos más relevantes de sus competidores. Pero no nos engañemos: el reto más importante es mantener en el tiempo ese modelo, que debe guiar cada decisión estratégica y operativa, y ser generador de los cambios que se precisen para avanzar aportando coherencia y consistencia. Es muy importante entender que al enfocarse a uno de estos modelos también se está eligiendo el tipo de cliente al que se va a dirigir como empresa: por ejemplo, el cliente típico del modelo “customer intimacy” estará dispuesto a pagar más pero exigirá al mismo tiempo máxima flexibilidad.

Pero el reto no acaba aquí. Según nuestros amigos de Harvard, para que una empresa tenga éxito debe ser la mejor en el modelo estratégico elegido y estar al menos en la media de la industria en los otros dos restantes. Si tomamos de nuevo el ejemplo de Dell, veremos que su estrategia principal ha sido, y sigue siendo, la excelencia operativa. Sin embargo, aceptaremos también que su nivel de adaptación a los requerimientos del cliente y a la innovación en los productos está, como mínimo, en la media de la industria.

¿Y esto vale también para las pymes?

Desde luego. Creo que es fundamental que cualquier pequeño empresario reflexione sobre este modelo estratégico y el posicionamiento real de su negocio. Seguramente en un primer momento llegará a la conclusión de que en su pyme están enfocados a garantizar el mejor precio a través de una eficiente ejecución, adaptándose completamente a las necesidades de sus clientes y ofreciendo al mismo tiempo el producto más innovador. Después se preguntará: “Entonces, ¿por qué no soy líder? ¿Por qué no se disparan las ventas? ¿Por qué no llego al cliente fácilmente?”

Le ayudará mucho mirar en dos direcciones: sus clientes y sus competidores. En cuanto a los primeros, las preguntas claves que conviene hacerse son: “¿Qué tipo de clientes tengo?, ¿qué quieren de mi? y ¿qué puedo ofrecerles realmente?”. En cuanto a la competencia, es muy revelador hacer el mismo ejercicio e intentar averiguar qué modelo estratégico están siguiendo.

¿Cómo se hace?

Cualquier pyme está en disposición de añadir más valor a sus clientes y avanzar en su posición competitiva si elige el modelo adecuado a sus circunstancias. Para ello, debe seguir cuatro pasos:

1º Diagnostique: analice la estrategia seguida hasta el momento y su posicionamiento competitivo (qué hace mejor que sus competidores).

2º Decida: elija el modelo estratégico que mejor se ajuste a las capacidades y a los clientes de su empresa. Recuerde que debe ser el mejor en la aplicación de ese modelo, por lo que su nivel de ambición debe ser muy importante.

Ejecute: sea consistente y asegúrese de que cada decisión estratégica y operativa que tome a partir de ese momento esté alineada con el modelo elegido.

4º Revise: al menos un par de veces al año, repase su plan de acción para asegurarse de que no hay desviaciones significativas.

Sin duda, pararse a reflexionar sobre esta cuestión es un ejercicio muy saludable para cualquier organización, pero es especialmente recomendable para aquellas pymes que estén interesadas en enfocar más y mejor su negocio. Tener una estrategia clara ayuda a tomar decisiones y a asumir riesgos sin perder de vista los objetivos reales de la empresa.

Foto:  © evoo73, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0.

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