Anticipación, adaptación y acción: estrategias para tu pyme

Leo a menudo textos sobre estrategia. En mi opinión, muchos de ellos son demasiado teóricos (Sun Tzu y su arte de la guerra, por ejemplo) […]

Leo a menudo textos sobre estrategia. En mi opinión, muchos de ellos son demasiado teóricos (Sun Tzu y su arte de la guerra, por ejemplo) o están alejados de la realidad cotidiana de la pyme (no cuentan con los recursos de una gran multinacional o una cotizada). Por eso me ha gustado tanto el libro de Rafael Martínez, porque refleja a la perfección el conocimiento de la disciplina, pero sobre todo la personalidad del autor. Es una mezcla explosiva entre inteligencia y humor. Por eso lo recomiendo.

Define tu estrategia. Empecemos por el principio. No hace falta ser un filósofo. La estrategia es la suma de fines + caminos + medios. Y solo necesitas tres fórmulas para pensar la estrategia de tu pyme: anticipación, adaptación y acción (AAA). Una auténtica triple A que sirve para conocer qué sucede en el entorno cuando todo está en permanente cambio, cómo organizar los recursos (personas, dinero o materias primas) y cómo cambiar para que no se derrumbe el negocio.

Elige un camino. En realidad, dos. O más. Porque cuando terminas de pensar y redactar una estrategia, se mezclan la realidad y el deseo. Puedes orientarte hacia la acción y comenzar a tomar decisiones, esperando que luego se ordene el entorno. Esto no sucede, a menos que arriesgues mucho. Una segunda opción es ser práctico: sin grandes innovaciones, pero solucionando problemas. Otra, es la estrategia profesional basada en la anticipación y la estabilidad. Una cuarta, puede ser sobrevivir. En tiempos de crisis, es lo que abunda. El quinto, y quizás más complejo, es el estratega que sigue antes las nuevas reglas del juego.

La estrategia no es una táctica o una decisión acertada. Consiste en ordenar los elementos y las prioridades. Consume tiempo y recursos. Por eso, hay que saber lo que se quiere y comenzar a caminar. Te recomiendo que realices el ejercicio de escribir un documento que contenga las ideas de Rafael Martínez: las metas, los límites y las dificultades y el método. Basta con que sea en una servilleta de papel.

Lo no razonable es un patrón demasiado común. Demasiado humano, de hecho. En psicología se denominaría error de percepción y sesgo. En la empresa consiste en minusvalorar a la competencia y sobrevalorar los recursos propios. Ese narcisismo tiene solución si se emplean herramientas de gestión y control. Sal, da un paseo y conviértete en cliente de tu propia empresa. Verás con otros ojos su negocio.

Los toboganes estratégicos son otro modelo de riesgo. Se producen cuando se “sustituye la experiencia directa por la ortodoxia y la complacencia, y cuando éstas se unen a los intereses creados”. Puede producirse por el exceso de sesgos (preguntar solo a quienes nos dan la razón) o la incapacidad de establecer un control periódico sobre el proceso de toma de decisiones (“es que aquí siempre se ha hecho así”). Los tres ejemplos del libro son poco evocadores: el dinosaurio, el castillo de naipes o la locomotora desbocada.

La estrategia del solucionador es propia de los emprendedores. Viven de la anticipación y la atención constante al entorno. Esto les desarrolla un criterio, un olfato muy valioso. El estilo de gestión es centralizado, paternalista, pero muy práctico. Es además una persona que tiene sueños posibles: quiere modificar el entorno próximo. El enfoque es efectivo y, en determinadas condiciones, transforma una industria. El libro sugiere que Michael Dell, Amancio Ortega y Sam Walton pertenecen a esta categoría.

La estrategia de la planificación se cimienta sobre la capacidad de analizar los datos, las tendencias o los nuevos gustos de la población. Utiliza herramientas ordenadas, que deja poco espacio a la improvisación, pero que es sistemático. Es un modelo que ha triunfado en las escuelas de negocios (¿quién no ha analizado su industria siguiendo las cinco fuerzas de Porter?), pero que corre el riesgo de convertirse en un rito de poco valor añadido (ay, esos encuentros estratégicos anuales…). Por eso, abogamos por un buen análisis, pero por el incremento de otras herramientas (liderazgo, cultura corporativa).

La estrategia de supervivencia se orienta al corto plazo, a la consecución de resultados en un entorno de creciente complejidad. No hay tiempo para la planificación cuando el mundo es VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Es habitual en las fases de saneamiento, antes de relanzar otras estrategias más pensadas, más reflexivas. Genera líderes carismáticos, que llegan para salvar el negocio…, pero puede acabar sesgado en exceso por las medidas correctoras. Es una estrategia que se centra en los resultados y en la búsqueda de oportunidades, pero no sirve para gestionar un negocio estable.

La última estrategia es la menos habitual. Los negocios que se guían por lo nuevo en  un entorno intensivo en tecnologías e información, pero incierto en los comportamientos. Hay que aprender a crear valor mediante el análisis de datos en tiempo real y anticiparse constantemente. Para ello, es necesario apostar por el aprendizaje: solo el cambio permanece. La innovación es difícil de conducir, por lo que la empresa debe estar en beta permanente. Nunca se termina de aprender.

Con estas cinco guías, toca ahora a la pyme aplicar los principios fundamentales. No basta con apostarlo todo a la estrategia de supervivencia, sino que es necesario combatir la incertidumbre, aprender a gestionar la suerte y participar en los cambios. Es un reto diario.

 

Imagen @Bien Stephenson distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

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