La estrategia es importante, no urgente

Me gusta la estrategia, que es el arte que dispone los recursos (personas y dinero), organiza los procesos (métodos y técnicas para conseguir lo que […]

Me gusta la estrategia, que es el arte que dispone los recursos (personas y dinero), organiza los procesos (métodos y técnicas para conseguir lo que nos marcamos) y defiende valores (qué se quiere obtener con un proyecto, una empresa o una propuesta). RPV: estas tres letras explican casi todo sobre cómo funcionan las organizaciones y nos permiten analizar su comportamiento, prever su movimientos e intuir sus debilidades. Pero no lo es todo. De hecho, los amigos Juan Luis y Fernando Polo ya nos lo advierten en Lidertarios, su último libro: “La estrategia está sobrevalorada, porque en la era digital, las barreras de entrada se reducen y es aún más fácil copiar, emular, mejorar productos, conocimiento servicios. El largo plazo que define a la estrategia pierde valor”.

Comparto su idea, porque estamos acostumbrados a pensar en la estrategia en los términos de Porter, Drucker y otros gigantes de la gestión empresarial. Pero el mundo ha cambiado y estamos ahora ante un entorno diferente, que requiere una estrategia abierta (hay más operadores en el mercado y no existe el monopolio), global (mi entorno es el mundo), digital (qué os cuento de Twitter) y transparente (Snowden y lo que queráis). Necesitamos repensar la estrategia, por ejemplo de la mano de @estratega y su último libro.

En este nuevo entorno, la estrategia no un recetario que sirva para acertar siempre. Ojalá se pudiera acertar con el rumbo. Pero sí es un instrumento para la organización, una suerte de GPS que nos permite valorar antes la posición global que el último movimiento, como sucede en el ajedrez. Por eso, de forma expresa, hay que alejar la estrategia de las decisiones urgentes y centrarse en lo importante, en el corazón del negocio, sea cual sea la fuente de ventaja competitiva (cadena de suministros, reputación, logística, servicio de posventa o calidad del producto).

Para centrarse en aquello que es relevante para la supervivencia del negocio, tenemos varios instrumentos. Mi preferido es aquel que denominamos “la matriz de Eisenhower“, que sirve para la gestión del tiempo y la toma de decisiones. Tiene cuatro cuadrantes:

  1. Es urgente y es importante.
  2. No es urgente, pero es importante para el negocio.
  3. No es importante para la empresa, pero sí es urgente.
  4. No es urgente ni es importante para la cuenta de resultados.

Aquí os comparto mi propuesta de trabajo para el empleo de la matriz y algunas pistas sobre cómo ubicar la información. El reto: diferenciar entre qué es importante y qué es urgente, mientras navegamos en la incertidumbre. Al principio de cada mes, escribe tres prioridades para el negocio que sean útiles para marcar el camino. No hablo de condiciones genéricas (ordenar el almacén, captar más clientes), sino de pensar a largo plazo (abrir mercados internacionales, contratar nuevo talento, rediseñar el producto). Escoge la periodicidad que te convenga, pero el periodo semanal es corto y el trimestral es largo para acometer cambios. Ubica las tres prioridades en el cuadrante y actúa en consecuencia. Ya sabemos en qué consiste la estrategia: el liderazgo consiste en la elección y en la toma correcta de decisiones.

El cuadrante 1 responde a las crisis, a los problemas y al cumplimiento de los plazos. Los resultados para la empresa son temibles: multas por no entregar los formularios de impuestos, quejas de clientes insatisfechos, cancelación de pedidos, presión sobre los empleados, crisis directivas. Hay que evitar que los asuntos capitales de la compañía caigan en este cuadrante de forma recurrente o acabaremos con los nervios destrozados… y el probable cierre.

El cuadrante 2 es seductor y ofrece resultados a largo plazo. Se ven resultados tangibles, porque se producen nuevos contactos comerciales, se participa en ferias, se asiste a congresos, se expande el comercio o se abren nuevos puntos de venta. Estos elementos nos hacen ver cómo crece el negocio, pero no tienen que ser resultado de una urgencia, sino de una estrategia pautada. Este cuadrante debe ayudar a la prevención, al planeamiento de actividades, a la capacidad de establecer y ampliar las redes de trabajo.

El cuadrante 3 fija los resultados a corto plazo y es bueno para la gratificación. Motiva que sucedan cosas en la empresa y sean populares. Algunas actividades recurrentes son la organización de eventos, la firma de acuerdos, la atención a las llamadas y los correos electrónicos pendientes o la lectura de informes genéricos del sector. Todo esto es relevante, pero no salvará tu negocio ni la cuenta de resultados.

El cuadrante 4 hay que evitarlo a toda costa. Es fuente de distracción y entretenimiento, pero es un desastre para el balance anual. Es el conjunto de actividades que incluyen responder a correos no deseados, los compromisos contraídos por no saber decir “no, gracias” o la falta de claridad y concreción en los planes.

En suma, tu estrategia tiene que ocupar el cuadrante 2. Si estás demasiado a menudo en los otros tres, tu negocio está vinculado a decisiones tácticas y tienes poco margen de creatividad, innovación y cambio. Corre, aprovecha esta técnica y cambia tu visión.

Foto: Leticia Ayuso

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