Las claves para construir un nuevo modelo de negocio

El mercado ha cambiado. Nuestros clientes han cambiado. Incluso nuestros empleados han cambiado… pero seguimos intentando llevar al mercado las mismas viejas soluciones que nos dieron tantos buenos éxitos en […]

El mercado ha cambiado. Nuestros clientes han cambiado. Incluso nuestros empleados han cambiado… pero seguimos intentando llevar al mercado las mismas viejas soluciones que nos dieron tantos buenos éxitos en el pasado y nos trajeron hasta aquí. Cada momento de la empresa requiere un conjunto diferente de habilidades, recursos, personas y procesos. Sin embargo, a veces nos cuesta aceptar que también requiere un nuevo modelo de negocio.

¿La causa? Los sospechosos habituales: miedo, inercia, inmovilismo, status quo, comodidad o incluso desconocimiento. Esta incertidumbre es perfectamente lógica, si hay algo que aterroriza a cualquier Director General es cambiar el modelo de negocio de una compañía que ya opera, y con razón, ya que es como si cambiásemos el motor del coche mientras vamos por una autopista (de acuerdo, el coche se está parando, pero llevamos una velocidad considerable).

La respuesta no puede ser más obvia: no hay que cambiar el modelo de negocio de forma estridente y radical, sino que nos deberíamos plantear una etapa de convivencia, donde aunque sigamos ordeñando la vaca de nuestro modelo de negocio actual empezamos a construir el nuevo. Esto que puede sonar a priori sencillo no lo es ni mucho menos, ya que si el modelo es sustancialmente diferente supondrá un desafío importante para la empresa, y provocará enconadas reacciones de resistencia.

Aunque pueda parecer obvio, la definición de qué es un modelo de negocio no es ni mucho menos trivial. Podríamos decir que:

El modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor

Existen múltiples herramientas que nos pueden ayudar a diseñar nuestro modelo de negocio, siendo posiblemente “Business Model Canvas” la más conocida, una herramienta para diseñar modelos de negocio que permite visualizar de forma integrada las áreas principales de un modelo de negocio, y además separando el hemisferio izquierdo (la parte interna de la empresa, analítica) y el hemisferio derecho (la parte externa, el mercado, la creatividad) unidos por un elemento común, la propuesta de valor:

 

EMPRESA

  • Actividades clave
  • Recursos clave
  • Alianzas
  • Estructuras de costes

MERCADO

  • Propuesta de valor
  • Clientes
  • Canales
  • Relaciones
  • Flujos de Ingreso

En cualquier caso, la herramienta es lo menos importante, lo que quería poner sobre la mesa es que el modelo de negocio es algo que va mucho más allá de los flujos de ingresos y que supone adoptar una visión holística e integrada de nuestra empresa.

Con estos mimbres, habitualmente la primera iteración que deberíamos hacer con nuestro modelo de negocio es, por ejemplo, fijar la propuesta de valor (para simplificar, nuestro principal servicio o producto, en el que más destacamos) y plantearnos el resto de áreas, por ejemplo y sin ánimo de ser exhaustivo:

  1. ¿Puedo llegar a nuevos clientes? ¿quiénes serían? ¿qué impacto tendría en el resto de áreas del modelo? Típicamente a nichos infraservidos o superservidos, no–clientes, etc.
  2. ¿Puedo replantear los canales que utilizo para llevar la propuesta de valor al cliente? Por ejemplo, utilizando nuevos canales como Internet o haciendo planteamientos de autoservicio.
  3. ¿Puedo rediseñar mi estructura de costes haciéndola más ligera? La tecnología suele ser la mejor aliada en este sentido, y un proceso de optimización puede transformar una proposición de valor poco/nada rentable en muy rentable.
  4. ¿Puedo rediseñar mis flujos y planteamientos de ingresos? Por ejemplo, ¿por qué hacer venta directa cuando podemos plantear modelos de ingresos nuevos, como la suscripción o la puja, con interesantes efectos en el resto del modelo?

Estas son sólo algunas de las preguntas que nos podemos hacer para replantear nuestro modelo de negocio, pero sin olvidar que vamos en un coche en marcha, así que mejor diseñarlo en paralelo. ¿Y eso cómo se hace?

Pues desde la opción más tradicional, que es lanzarlo como una nueva línea de producto o servicio (suele encontrar resistencias internas en la gente que se ha acostumbrado a hacer las cosas de una forma) hasta crear una nueva empresa ad-hoc (algo más costosa, pero si la ponemos en las manos de los inquietos e innovadores que hay en nuestras filas, puede resultar un éxito…algún día hablaremos del caso Nespresso).

En cualquier caso, la clave es abandonar la estrategia tradicional que nos han enseñado (plan de negocio, construcción, llevada al mercado de forma secuencial) y diseñar una estrategia iterativa que nos permita aprender sobre la marcha si estamos acertando con el modelo de negocio (con un ciclo iterativo de construcción-medición-aprendizaje), del que hablaremos en un futuro artículo.

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