5 duras realidades de la gestión de empresas actual

Supongo que no soy ni el primero ni el único que en los tiempos que corren repasa libros de gestión o de estrategia empresarial y […]

Supongo que no soy ni el primero ni el único que en los tiempos que corren repasa libros de gestión o de estrategia empresarial y encuentra pocas ideas aplicables a la empresa.

Libros que hace seis o siete años parecían vigentes ahora están como “momificados”, y es que hay que asumir las duras realidades de la gestión de empresas actual:

Primera realidad: Las estrategias tradicionales de administración de empresas ya no funcionan

Esto no es algo que diga yo porque sí, todos somos conscientes de ello. El principal problema viene dado por la constante y rapidísima evolución de empresas, mercados y productos. Esta velocidad ataca a uno de los fundamentos de las teorías estratégicas conformadas a partir de los años ochenta del pasado siglo: cada vez es más difícil mantener ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Desde esta realidad se entiende el porqué las herramientas para dichas teorías cada vez tienen un encaje menos plausible en la estrategia empresarial. Como ejemplos basten el análisis DAFO, la matriz BCG o el análisis sectorial.

La cuestión es por qué no se superan esas teorías y se imponen unas nuevas con sus correspondientes herramientas. Yo creo que las razones son varias: la primera de ellas es que la propia volatilidad imperante impide que nuevas teorías se consoliden; la segunda es que la estrategia empresarial siempre ha sido algo secundario en la inmensa mayoría de las empresas; y la tercera es que, hoy en día, para muchas empresas es casi imposible incorporar los recursos humanos y materiales necesarios para dicho cambio.

Segunda realidad: Ya no compiten empresas o productos, compiten modelos de negocio

No creo necesario ponerme a enumerar casos de empresas exitosas hace cinco años que ya han caído en el olvido. Para sobrevivir hay que tener muy claro:

  1. Actividades clave.
  2. Recursos clave: humanos, financieros, tecnológicos…
  3. Partners clave.
  4. Las relaciones con los clientes.
  5. La segmentación de los clientes.
  6. Nuestros canales de venta.
  7. Nuestra propuesta de valor a los clientes.
  8. Nuestra estructura de costes.
  9. El flujo de ingresos que vayamos a conseguir.

De hecho, cada vez es más frecuente ver que las empresas mantienen a un mismo tiempo diversos modelos de negocio según productos, clientes, áreas geográficas, etc.

Aquí no me cansaré de recomendar un libro que debería estar en la mesilla de noche de cualquier empresario – emprendedor: “Generación de Modelos de Negocio”, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que en España publica Deusto.

Tercera realidad: Si te acomodas, tu empresa está muerta, aunque todavía no seas consciente de ello

En un mundo en constante evolución no hay lugar para la autocomplacencia. Ahora mismo, muchas empresas bien administradas, con productos de calidad y marcas conocidas, acaban por desaparecer víctimas de cambios en los modelos de negocio imperantes. Baste pensar en Kodak o Blockbusters.

El cambio es la nueva norma, las ventajas competitivas son transitorias en la era de Internet, muy pocos pueden diferenciarse en función de la tecnología, las patentes o incluso los procesos de negocio. Y hablar de competir por precio es, para el 99%, una simple locura.

Quizás la única ventaja competitiva que realmente siga funcionando sea el conocimiento del cliente, lo que nos lleva al hecho de que las empresas que pretendan conocer las necesidades del cliente mejor que los propios clientes están condenadas.

En esto, golpes de genio pocos, habrá quien hable de innovaciones disruptivas en entornos hipercompetitivos al estilo Steve Jobs. Para la pyme esa ideología es veneno, sinceramente, ya que fiarlo todo a que nuestra idea sea el próximo iPhone no parece muy sabio.

Además, ¿quién duda de que empresas como Apple no gastan millones en conocer a sus clientes y toman decisiones en consecuencia?

Así pues, la nueva administración de empresas será el resultado de la integración de tres disciplinas: estrategia, innovación y gestión del cambio.

Cuarta realidad: Flexibles por fuera, rígidos por dentro

Como decía antes, el cambio es la nueva norma. La empresa debe ser capaz de abandonar mercados o productos cuyos modelos de negocio no sean sostenibles a medio plazo. Sí, repito, hay que abandonar antes de que dichos modelos dejen de ser rentables después.

Atar la estrategia de nuestra empresa a modelos de negocio del estilo “vaca lechera” (esto es, actividades que la empresa lleva largo tiempo realizando con éxito, pero que ahora dejan un rendimiento residual a costa de dedicarles recursos y atención de los directivos) es un error. Este tipo de “pesos muertos” acaban con muchas empresas de todo tipo y tamaño.

Todo lo anterior obliga a las empresas a:

  1. Abandonar la ilusión de la estabilidad basada en perseguir ventajas competitivas sostenibles. Las empresas ahora son como surfistas a la espera de subirse a la siguiente ola (oportunidad / tendencia).
  2. La innovación debe formar parte del ADN de la empresa. Al contrario de lo que muchos piensan, esto es más fácil para las pymes que para muchas grandes empresas. Ojo, la innovación viene dada más por los modelos de negocio que por el I+D o la innovación de productos.
  3. Abandonar modelos de negocio también debe estar dentro de las dinámicas de la empresa, debe hacerse de un modo fluido y sin las resistencias y dramatismo habituales; al tiempo se debe proteger al máximo el capital humano de la empresa. Es algo así como dotarla de una gran capacidad de reconfiguración.
  4. Dejar de aplicar un modelo de negocio nunca se debe entender como un fracaso.
  5. Cada fase en la evolución de un modelo de negocio (pensemos en planificación, lanzamiento, desarrollo, consolidación y abandono) necesita un estilo de liderazgo diferente.

Así que las empresas deben ser flexibles en su relación con el exterior, se deben adaptar constantemente cambiando sus modelos de negocio al hacer la innovación su seña de identidad de cara a los demás, pero internamente se debe buscar la estabilidad en los valores y en cómo gestionar este cambio constante de un modo coherente y ordenado.

En esto no me canso de recordar que la clave para el éxito de un nuevo modelo de negocio no es la propiedad de los activos sino el acceso a los mismos.

Quinta realidad: Olvídate de hacer predicciones

Usar datos para generar predicciones muy exactas es lento y caro, tanto para grandes empresas como para las pymes. En el contexto actual, vale más actuar rápidamente y tomar acciones correctivas.

Da igual las herramientas que se utilicen: desde el más sofisticado sistema de inteligencia de negocio a la más sencilla de las hojas de cálculo, la información más valiosa no es la que nos dice lo que estamos haciendo bien, sino la que nos indica en qué nos estamos equivocando.

 

Foto: @GlennFleishman, distribuida con licencia Creative Commons CC BY 2.0

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