Cómo controlar tu pyme con una única métrica muy sencilla

En esta ocasión mi post va a resultar algo heterodoxo para algunos, pero sinceramente creo que merece la pena. Cualquiera que haya dirigido una pyme […]

En esta ocasión mi post va a resultar algo heterodoxo para algunos, pero sinceramente creo que merece la pena. Cualquiera que haya dirigido una pyme seguramente estará conmigo en el hecho de que la contabilidad financiera no les ofrece el tipo de guía para la administración de sus empresas, no es que se trate de una disciplina inútil, todo lo contrario, pero su enfoque sirve básicamente para la gran empresa, que es la que dispone de los recursos suficientes para aprovecharla.

En la pyme la necesidad de tomar decisiones rápidas es aún más acuciante que en la gran empresa, entre otras cosas por los muchos menores recursos disponibles y por la necesidad de ser mucho más adaptable que las empresas mayores, y para todo eso la contabilidad financiera, en la forma de los estados financieros más clásicos (el balance y la cuenta de resultados) tiene varias limitaciones:

  • Se trata de una información que tiene unos ritmos que no se ajustan a los de la gestión de empresas, los cierres llegan en el mejor de los casos dos o tres semanas después de que se hayan tenido que tomar las decisiones, aunque no es nada raro que una pyme carezca de cierres mensuales y que tenga cierta información de cara a las declaraciones trimestrales de impuestos, pero que sólo al final del ejercicio tenga la cuenta de resultados y el balance de su empresa.
  • El uso que se da a esos estados financieros por lo general es meramente burocrático, muchas veces realizados por terceros como son las gestorías o despachos profesionales y con el criterio fiscal como dominante a la hora de determinar el beneficio de la sociedad.
  • Muchos pequeños empresarios no acaban de entender (o no entienden en absoluto) de contabilidad.

Pero,pese a todo lo anterior, los pequeños empresarios sí están muy interesados en disponer de información de gestión, datos que les ayuden a tomar decisiones.Descartada la contabilidad financiera por los motivos anteriores y ante la imposibilidad por falta de tiempo material y de recursos financieros, humanos y tecnológicos de asumir una contabilidad de costes rigurosa y constantemente actualizada, hay que buscar alternativas.

Y la verdad es que no es lógico esperar que una pequeña empresa disponga de un controller que trabaje con un sistema de gestión o ERP adecuadamente parametrizado en materia de costes, así que hablar de métricas complejas, cuadros de mando, etc. no tiene mucho sentido, pero sí que lo tiene hablar de un par de métricas sencillas que se puedan construir en base a un conocimiento general del negocio y a las copias de las facturas emitidas a los clientes. Así que “vamos al lío”…

En primer lugar, hemos de olvidarnos de las nociones contables en materia de costes, no diferenciaremos entre costes directos o indirectos, fijos o variables (o las situaciones intermedias tan habituales), vamos a tener claros unos pocos conceptos:

  • Ventas: el importe de lo que facturamos a nuestros clientes, en este caso sin incorporar impuestos.
  • El coste de las materias primas y servicios prestados por terceros (subcontratación) dedicados a la producción de nuestros bienes o servicios.
  • El resto de costes que va desde los salarios a los costes de estructura como alquileres, energía, vehículos, maquinaria, etc.

Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que si a nuestra facturación le restamos el coste de las materias primas y la subcontratación. lo que obtendremos será el resto de costes más el beneficio (lo podemos llamar margen) que hemos querido obtener. A esta última suma la llamaremos Beneficio Bruto de Contribución.

El siguiente paso puede parecer algo más exigente, pero no hay que subestimar el conocimiento que tiene el pequeño empresario de su negocio, hay que buscar un “inductor de negocio” (los clásicos business drivers), que en la industria podrían ser las horas facturables (y en la consultoría también), en un hospital las camas, en un hotel las habitaciones, en una tienda los tickets, etc.

Tomemos como ejemplo uno de los sectores más importantes de nuestro país y en el que la pyme tiene una presencia mayoritaria, la restauración. Imaginemos uno de esos restaurantes de menú de los que aparecen en realities de la mano de Chicote o Gordon Ramsey.

Estoy seguro de que al contable de la gestoría que lleva los asuntos de nuestro restaurante no le debería costar mucho encontrar el coste de las materias primas y el resto de costes (salarios, estructura); tampoco tengo dudas de que el dueño del restaurante tiene claro qué le gustaría ganar.

Así que, como estamos en enero, vamos a plantearnos qué quiere hacer nuestro restaurador este año, partamos de sus objetivos por “cubierto” o “menú” (el ticket de venta, si se prefiere) que sería el inductor más lógico para un restaurante:

Cuadro 1 post Barranco

Nos encontramos con un Objetivo de Contribución Medio de 6 euros por cubierto. Suponiendo un precio de venta (sin IVA) de 10 euros y que el coste de las materias primas supusiese el 40%, con esos 6 euros se cubren los salarios y los gastos generales, además del beneficio del restaurante (para el propietario y muchas veces también para pagar el préstamo bancario), pero pasemos de un objetivo por cubierto/menú a uno general para el restaurante:

Cuadro 2 Barranco

 

Sabemos que hemos de servir 45.000 menús este año, lo que nos lleva a poder fijar objetivos diarios:

Cuadro 4 Barranco

 

Parece un buen método para establecer la productividad del restaurante, y los objetivos se pueden controlar semanalmente mediante una tabla como la que sigue, eso sí, con paciencia, una hoja de cálculo y los tickets que salgan de la caja registradora:

Cuadro 5 Barranco

 

Este control debería ser semanal y hacer referencia no sólo a los datos diarios, sino también a un acumulado, además de verificar siempre la variación respecto al objetivo fijado. Si somos escépticos sobre la bondad de estas métricas, podemos probar con unos cuantos días durante un mes a modo de muestreo.

Por cierto, ¿veis algo raro en la tabla?, ¿algo que os sorprenda?

A partir de aquí las medidas que se han de tomar, en caso de que no se cumpla el Objetivo Medio de Contribución, pueden ser diversas: servir a más clientes, controlar costes de materias primas, variar precios, etc., pero tendremos un control inmediato y al alcance de cualquiera.

Por falta de espacio, esto es simplemente un post en un blog, no iré más allá, pero entiendo que apreciáis las posibilidades de controlar vuestro negocio que se os presentan usando las métricas asociadas al Beneficio Bruto de Contribución.

Además, ¿quién dice que este tipo de métricas tengan que ser exclusivas de la pyme?

Os dejo una hoja de cálculo con el ejemplo del restaurante un poco más desarrollado en este enlace.

Para saber más sobre estas métricas, os recomiendo el libro “Improving Profit”, de Keith N. Cleland

Foto:  Håvar og Solveig, distribuida con licencia CC BY 2.0

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