La delegación ayuda al desarrollo profesional del empleado

La motivación tiene mucho que ver con factores de desarrollo profesional. Las empresas diseñan sus estructuras en función de los puestos de trabajo que las conforman […]

La motivación tiene mucho que ver con factores de desarrollo profesional. Las empresas diseñan sus estructuras en función de los puestos de trabajo que las conforman y la relación entre ellos. En este sentido, gerentes y directivos tienen a su disposición un instrumento poderoso para motivar y retener a sus colaboradores: la delegación.

La delegación es aún un handicap para el desarrollo profesional en muchas organizaciones, bien por su imagen (“mi jefe delega en mí las tareas que son un marrón”), bien por su ausencia (“mi jefe no delega nada”). Incluso en algunas empresas la filosofía que hay detrás de estas afirmaciones acaba por convertirse en parte de la cultura corporativa.

Esta competencia era vista hasta hace unos años como un reflejo del poder que un mando podía tener respecto de sus colaboradores. Hoy debe ser vista como una herramienta para hacer crecer a los integrantes del equipo de trabajo. Y el tipo de empresa influye. Empresas basadas en el conocimiento son más proclives a seleccionar gestores con esta capacidad que empresas basadas en la estandarización de procesos.

La delegación es una técnica con la que el directivo puede establecer un sistema de trabajo en su empresa, y además servir de modelo para su equipo.

 

Desarrollo y delegación

El puesto de trabajo debe ser el punto sobre el que poner el foco. Más concretamente, en las responsabilidades de esa posición.

Un directivo tiene dos posibilidades respecto a la evolución de cualquiera de sus colaboradores:

  • Desarrollo vertical: implicaría aumentar el grado de responsabilidad de ese colaborador respecto a una función que desempeña. Imaginemos a un consultor de formación presencial que comienza a impartir formación online.
  • Desarrollo horizontal: supone agregar una nueva responsabilidad al colaborador que antes no desempeñaba. Es muy habitual en colaboradores que ya tienen una experiencia contrastada y a los que se quiere desarrollar en temas de gestión o dirección de personas. Imaginemos, por ejemplo, a un comercial con experiencia al que podemos asignar la formación de los nuevos comerciales o la dirección de una campaña concreta.

Ambas opciones se ven influidas por la experiencia del colaborador y el tipo de puesto que desempeña. Y en los dos casos el desarrollo debe implicar la ampliación del desempeño profesional.

 

Cómo potenciar el desarrollo profesional

Aunque las posibilidades de desarrollar a cualquier persona son numerosas, las que mejor compromiso y motivación generan en un colaborador son:

  • Apostar por la variedad de tareas: como explicábamos en el apartado anterior, asignar nuevas tareas a un puesto permite profesionalizar a un colaborador en diversos aspectos relacionados no sólo con su función, sino con los del departamento en cuestión.
  • Responsabilidad sobre proyectos especiales: encargar a una persona un proyecto nuevo puede potenciar su nivel responsabilidad en la gestión de proyectos, recursos, etc., y permite al directivo observar la forma de actuar de ese colaborador en un nuevo entorno.
  • Colaborar directamente con el directivo: es una de las formas tradicionales de motivación y asienta el aprendizaje por modelo. Las conductas del directivo son tomadas como “la forma en la que hay que hacer las cosas” y suele ser muy habitual en entornos comerciales. Está muy relacionado con el desarrollo personal que el directivo debe hacer con su equipo.
  • Implementar mejoras: la mejora continua debe estar presente en todos los equipos, ya que pueden aparecer nuevos métodos de trabajo en el mercado. En este punto, la responsabilidad puede recaer sobre aquellos colaboradores con una visión más global del departamento, y puede suponer un aliciente motivacional para promover competencias transversales en ellos.
  • Tomar decisiones: hemos dejado para el final la más relevante, ya que está vinculada, además, con otras competencias como la solución de problemas, la gestión de recursos y la creatividad. El objetivo debe centrarse en potenciar la capacidad de una persona para asumir responsabilidades (desarrollo horizontal) y evaluar sus consecuencias. El punto anterior sobre proyectos especiales es una buena forma de comenzar a trabajar esta capacidad.

La delegación permite crear un entorno abierto al aprendizaje, al ensayo-error, en el que los colaboradores son responsables de sus propias decisiones, sin necesidad de ser continuamente supervisados por los directivos.

Hasta hace unos años, los mandos ejercían un papel controlador desde este punto de vista. Hoy, estos perfiles deben enfocarse hacia el “empoderamiento” de los miembros del equipo, superando incluso el mero papel de motivador.

El talento es la pieza clave de la organización del siglo XXI y el desarrollo profesional debe ser una estrategia clave para que las empresas retengan a las personas. Recordemos que una de las funciones estratégicas de un líder es la de “sacar más líderes para la organización”. La delegación es un excelente camino para el desarrollo profesional, vertical y horizontal.

Foto: Pixabay

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