El liderazgo en la empresa del siglo XXI

El principal cometido de un líder es “desarrollar más líderes para su organización”. ¿Cómo afrontan las empresas este reto? ¿Todos los líderes tienen el mismo […]

El principal cometido de un líder es “desarrollar más líderes para su organización”. ¿Cómo afrontan las empresas este reto? ¿Todos los líderes tienen el mismo perfil independientemente de la empresa para la que trabajan?

Para conocer qué tipo de liderazgo le conviene a una empresa, primero debemos realizar algunas distinciones e interrelacionar todas las variables.

La primera tiene que ver con el conocimiento que necesitamos aplicar a nuestros productos y servicios.

Empresas basadas en conocimiento, como laboratorios, consultoras, biotecnológicas, bancos, etc. requieren puestos operativos muy cualificados, habitualmente especializados. Su organización se basa principalmente en proyectos a medio y largo plazo.

En el otro lado, empresas cuyo conocimiento está ampliamente difundido en el mercado, lo emplean muchas empresas competidoras y, por tanto, es relativamente fácil replicable y estandarizado. Aunque el nivel de especialización sea alto o bajo, su principal característica es que los puestos operativos, en este caso, son poco cualificados. Su organización está basada en procesos y tareas perfectamente delimitadas y explícitas en manuales de funcionamiento, sistemas, etc.

El grado de estandarización de un producto o servicio influirá en el tipo de liderazgo que se necesita. Las personas cualificadas y las menos cualificadas no requieren el mismo tipo de liderazgo.

La segunda tiene que ver con la estrategia de negocio. Derivado del punto anterior, que una empresa apueste por una estrategia diferenciadora (basada en intangibles como la marca, la reputación, la exclusividad o un producto de calidad superior) o por una estrategia de producto estandarizada (basada en el volumen producido, en la homogeneidad del producto o en el control de costes) influye en el tipo de liderazgo requerido.

Una empresa con un producto diferencial no requiere el mismo tipo de liderazgo que una empresa con un producto poco diferenciado.

La tercera variable tiene que ver con la estructura organizativa que la empresa diseñe. En este punto, conviene interrelacionar ya las variables anteriores.

Una organización basada en conocimiento, con puestos cualificados y especializados y con un negocio basado en elementos diferenciales, deberá diseñar una estructura organizativa en la que los puestos operativos tomen decisiones sobre variables como el producto, el proceso de negocio o los clientes.

En una organización basada en la estandarización de tareas (como consecuencia de la estandarización del conocimiento), los puestos operativos siguen el procedimiento y no tienen mayor decisión que las que delimita su ámbito de actuación específicamente.

Podemos entender que en ambos casos el perfil de líderes que cada tipo de empresa requiere es completamente distinto. ¿Cómo hacer este liderazgo operativo?

 

Las conductas del líder

Las empresas intentan sistematizar la forma de hacer operativo este liderazgo. Algunas, a través de la gestión por competencias, han tratado de delimitar qué  comportamientos específicos deben tener los líderes de su organización según su nivel. Posteriormente, a través de la gestión del desempeño, miden y evalúan su eficacia.

Todo ello influido por las tres variables anteriores y por los valores que inciden directamente sobre las conductas y la cultura de cada empresa (conductas, y modo de pensar, a lo largo de su historia empresarial). Como consecuencia, dos empresas deberían tener conductas de liderazgo diferentes.

En aquellas empresas de menor tamaño y menos profesionalizadas, en las que el presupuesto no da para esta sistematización general, el modelo que habitualmente se adopta es el del fundador o el de su máximo dirigente.

Hablamos de modelo de liderazgo y no de características o cualidades personales, ya que como avanzamos al principio del artículo, nos interesa conocer cómo las empresas pueden hacerlo a través de conductas específicas.

 

Tipos de liderazgo

Las empresas basadas en el conocimiento serán, dentro de poco, las predominantes en nuestra economía. Organizaciones de tamaño medio, con poca estructura organizativa y muy enfocadas en proporcionar productos y servicios de valor añadido al mercado.

Si sabemos que las personas que componen estos equipos están cualificadas, se enfrentan a problemas complejos a los que tienen que aplicar cierta creatividad para resolverlos. Si conocemos que, para ellos, la motivación requiere asumir nuevas responsabilidades (y conocimientos), participar en la toma de decisiones y cada nueva actividad supone un reto profesional, ¿por qué no aplicamos a esas personas un tipo de liderazgo distinto?

Hasta ahora, el tipo de empresa predominante se asentaba sobre un modelo que buscaba sobre todo eficacia, premiaba el desempeño a corto plazo, promovía cambios parciales y controlados, y valoraba el orgullo de pertenencia por encima de otras muchas habilidades.

En el Monitor de Liderazgo y Comunicación de 2015, las cinco conductas seleccionadas de un líder son: liderar con el ejemplo, comunicar de una forma abierta y transparente, admitir errores, “sacar” lo mejor de los demás y transmitir confianza ante situaciones de crisis.

Si vamos hacia empresas “singulares” basadas en conocimiento en un mercado en el que manejar la incertidumbre sea una constante, el modelo de liderazgo se debe asentar sobre conductas que:

  • Inspiren intelectualmente a los equipos como base de su desarrollo personal y profesional (lifelong learning), facilitando herramientas de aprendizaje y retos profesionales continuos.
  • Promuevan nuevos enfoques conjuntos en la solución de problemas (design thinking) y la toma de decisiones. La colaboración es importante, pero tiene que estar alineada con el momento en el que se encuentra cada colaborador. Y la creatividad no sólo aplicada a productos, sino también a procesos.
  • Y en el que la comunicación bidireccional real sea el motor que impulse la empresa. Si la información es poder, cuánto más y mejor fluya esta comunicación, más capacidad tendrá el equipo para responder a los constantes cambios del mercado.

¿Se imaginan a los ingenieros de la NASA “tirando de manual de instrucciones” para resolver el problema con las fuentes generadoras de energía en el Apolo XIII…?

Foto: Pedro Ribeiro Simoes

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