Empresas basadas en estrategias prospectivas

En muchas conferencias y obras podemos escuchar y leer que la ratio de aprendizaje de una empresa debe ser igual, al menos, a la ratio […]

En muchas conferencias y obras podemos escuchar y leer que la ratio de aprendizaje de una empresa debe ser igual, al menos, a la ratio de aprendizaje de su entorno. Pero en un entorno ambiguo, dinámico, incierto y volátil (VUCA), en un entorno influido cada vez más por factores como la tecnología y los riesgos económicos y políticos: ¿cómo podemos medir algo tan intangible?

Una respuesta directa nos permitiría afirmar que a través de la rentabilidad de la empresa (económica o del negocio). En esta línea, analizar el EBITDA de la empresa también supondría un indicador posible.

Si cualquiera de estos dos indicadores está disminuyendo en el tiempo, podemos afirmar que la empresa está desaprendiendo, ya que su ritmo de aprendizaje (medido en términos de capacidad de respuesta a los desafíos del mercado) está por debajo de lo que aprende su entorno (competidores y consumidores).

Y todo comienza y termina en su estrategia y en su forma de confeccionarla, transmitirla y ejecutarla.

A nivel estratégico, hasta este momento, las empresas estaban regidas por sistemas de planificación estratégica previsionales (y los objetivos confluían en el mismo sentido). El cambio real se centra en pasar a sistemas de dirección estratégica prospectivos, esto es, entender qué factores “aceleran” el entorno y analizar la interrelación de sus influencias sobre el negocio presente y futuro.

¿Alguien se imagina hoy elaborar un plan estratégico a diez o quince años? Impensable.

Si los métodos tradicionales apostaban por la visión a largo plazo y una operativa muy a corto plazo, basada en criterios de eficiencia y volumen (en un entorno con menores rigores competitivos que el actual), la prospectiva debe transformar un sistema basado en la planificación en un sistema basado en la dirección. Como consecuencia, incorporar el corto y el medio plazo en la visión y alargar la operativa para “acudir” donde realmente está el foco, en el cliente.

En artículos anteriores hemos destacado cómo las empresas pueden implementar las tendencias del mercado en el seno de sus organizaciones, cómo pueden hacer fluir estas tendencias a lo largo de sus procesos clave de negocio y cómo pueden diseñar una estructura que combine la exploración en el entorno y la explotación y transformación en conocimiento explícito.

En este sentido, la empresa basada en la prospectiva como sistema de dirección estratégica requiere una organización ambidiestra.

Si los tiempos se vuelven líquidos, la prospectiva tiene que ir más allá de la mera vigilancia e investigación, debe estar enfocada realmente a la interpretación del entorno (y sus cambios) a través del análisis de sus influencias clave. Y, para ello, la organización debe tener las condiciones de flexibilidad necesarias para tomar las decisiones oportunas.

Esta modificación requiere también un cambio cultural interno, en el que los colaboradores tienen que estar comprometidos con el proceso clave centrado en el cliente y en el entorno.

Por este motivo, es necesario remarcar algunos puntos esenciales que nos permitan la transición desde un sistema previsional tradicional a un sistema de dirección basado en la prospectiva:

  • La estrategia no sólo debe ser formulada de forma centralizada, debe tener un componente participativo y descentralizado.
  • Es necesario que los colaboradores posean competencias relacionadas con la capacidad de análisis (interno y externo), la solución de problemas complejos y el ensayo-error como base del trabajo compartido.
  • Potenciar este desarrollo en el talento de la empresa implica también permitir que los colaboradores tomen decisiones respecto a qué hacer en cada momento.
  • Los equipos de trabajo deben poder organizarse de forma semiautónoma (o autónoma en muchos casos).
  • Crear una empresa ágil en la que la agilidad debe ser más que una filosofía de trabajo y estar representada en las conductas de los colaboradores. Es la forma más eficaz de crear una cultura organizativa fuerte que no limite la implementación de la estrategia, y que permita a la organización aprender.

 

En definitiva, la previsión tradicional está dejando paso a la simulación de escenarios como sistema rector en las empresas. La tasa de aprendizaje del entorno (sobre todo de los consumidores y nuevas startups) requiere hoy que muchas empresas tradicionales tengan que apostar por un cambio en el sistema de formulación de sus estrategias. El tiempo nos mostrará si su capacidad para aprender (y desaprender) ha sido el adecuado.

 

Foto: PIRO4D