Una estrategia en 5 pasos para dirigir personas

En los procesos de acompañamiento de mandos que tienen la finalidad de ayudar a desarrollar habilidades de dirección de personas no es infrecuente que, durante […]

En los procesos de acompañamiento de mandos que tienen la finalidad de ayudar a desarrollar habilidades de dirección de personas no es infrecuente que, durante las primeras fases y ante las primeras recomendaciones generales del consultor, los mandos repliquen: “Así dicho parece muy fácil, pero cómo se hace eso en la práctica”.

Ni se trata de una excusa ni representa una huida, pues me consta que la mayoría de mandos y directivos albergan el legítimo deseo de convertirse en “buenos conductores de hombres”; se trata, por el contrario, de la manifestación de uno de sus temores, quizá el principal, al encontrarse en el brete de conseguir resultados por medio de la activación de terceros subordinados, ante quienes algunos experimentan el temor de que no les sea reconocida la autoridad formal.

No es de extrañar, pues dirigir no resulta fácil, exige gestionar con acierto las bases de la autoridad para traducirlas en reconocimiento del liderazgo personal y para ello resulta insuficiente conformarse con administrar una cuota de poder formal; luego mis primeros esfuerzos en estos casos los dirijo a hacer comprender que dirigir no es mandar u ordenar ni tener gente a nuestro servicio, sino que consiste en ponerse y estar al servicio de las personas para facilitarles su labor, hacer que su trabajo sea más fácil y procurarles una opción real de progreso sobre la base de su propio esfuerzo.

Así, toda vez que representa un facilitador y se percibe como tal, mandar se traduce en una función de utilidad sobre la que poder edificar el reconocimiento personal y ganarse la autoridad para ser seguido, no obedecido.

1. Comunicar

El ejercicio del mando es un ejercicio de comunicación continua, sin fin, que no acaba nunca, pues, como es sabido, la comunicación está en todo aunque no todo sea comunicación, pero no hay que olvidar que todo comunica: un gesto, una palabra, una frase, un símbolo, un acto, un contexto, un comportamiento, un escenario… ¡Todo! Y, entre ello, nuestras reacciones, nuestro proceder.

Un mando es el centro en el que convergen todas las miradas, por ello ni su modo ni su manera de proceder pasan inadvertidos, lo que explica que la comunicación, su estilo de interactuar sea el principal baluarte en el que soportar su gestión.

Hay toda una suerte de propuestas formativas para aprender a desarrollar las habilidades personales de comunicación, cursos que abarcan desde el entrenamiento en las técnicas más elementales de comunicación interpersonal hasta las sofisticadas estrategias de negociación, gestión de crisis e intermediación en conflictos, pero quizá una pieza esencial de la competencia de comunicación del líder sea acertar a traducir la misión en objetivos consiguiendo hacerlos abrazar como propios.

2. Inspirar

Es posible que una de las principales diferencias que confiera la madera de líder sea conseguir iluminar a los seguidores, sembrar, hacer germinar y dejar crecer un motivo relevante, que se percibe como propio, donde otros no lo encontraron es lo que permite reputarse como profesional con visión que sabe dar sentido, infunde criterio, trasfunde ánimo, sugiere acciones y es capaz de influir, porque tiene el talento de traducir las ideas a una visión manejable, comprensible, que se puede compartir, debatir, reajustar, reformular y termina siendo compartida.

En otras ocasiones he defendido que nadie tiene la facultad de motivar a otros, porque sería un acto de prepotencia pretenderlo en una cuestión que es privativa del sujeto, pero lo que sí podemos, y deben conseguir quienes mandan, es ofrecer motivos auténticos y relevantes, reveladores para quienes deciden apropiárselos.

Puesto que es lo más frecuente, me parece muy importante aclarar que lo que un mando sí puede hacer, pero es en lo que no debe incurrir, es desmotivar a quienes de él/ella dependen, pues de permitírselo aunque sea por error perderá todo el crédito que tuviera ganado. Afectar la dignidad de las personas, dañar su amor propio, zaherir sus motivos o hurtarles la ilusión son actos letales sin marcha atrás.

3. Cohesionar

Salvo casos de unidades muy pequeñas, lo normal es que un mando afronte la dirección de un equipo de personas, cuestión que aún pone más difícil el ejercicio del liderazgo; no solo cuenta la cantidad, sino la calidad y diversidad de personas que conforman una unidad de trabajo, lo que exige del mando cierta dosis de psicología, ya que ni se puede tratar a todas las personas por igual ni aplicar el mismo estilo relacional con diferentes profesionales.

Se trata entonces de crear equipo, un concepto muy diferente a la mera yuxtaposición o ayuntamiento de personas. Un equipo lo es cuando comparte una misma visión y se atiene a las mismas reglas del juego; se crea equipo compartiendo, fomentando sinergias, haciendo prevalecer el fin común frente a los logros individuales que, no obstante, deben reconocerse y redundar en beneficio común. Un equipo comparte su visión, tiene su propia identidad, cada miembro se siente partícipe de un mismo lema que se percibe como propio, se comparten inquietudes y finalidades, se trabaja en la misma dirección, las relaciones suelen ser fluidas y cercanas, reina la confianza y de alguna manera es autónomo y se autorregula respecto de otros subconjuntos de personas aunque todos ellos formen parte del mismo conjunto de profesionales.

Crear equipo no es una cuestión baladí ni nace por generación espontánea ni se crea por mandato formal, es una misión esencial del mando crear las bases para que la reunión formal de personas heterogéneas agrupadas en una estructura jerárquica que evolucione hasta edificarse en un equipo cohesionado, lo que será la base para la conformación de un equipo de alto rendimiento cuyo resultado no es otro que la obtención de ventajas para los miembros del equipo.

4. Delegar

Algunos mandos tienen la convicción de que nadie es capaz de “redondear” los asuntos como ellos mismos, y se inmiscuyen para poner “la guinda al pastel”; otros tienen la obsesión del control, interfieren y desinflan la iniciativa personal; aún algunos consideran que delegar es trasladar también la última responsabilidad, y se desentienden. Pero en cualquiera de los casos delegar siempre implica y significa confiar la ejecución, para lo que hay que dejar hacer habiéndose ocupado antes de desarrollar en los colaboradores competencia y autonomía.

También en esta materia hay métodos que se pueden aprender y se deben aplicar, pues delegar no es adjudicar un encargo y aguardar resultados, es un proceso complejo que exige cumplir escrupulosamente ciertas fases y condiciones esenciales para que la delegación sea efectiva. Aquí lo que me interesa resaltar es que la responsabilidad última sobre la acción confiada será inalienable y siempre le corresponderá al mando asumirla en primera persona, para bien o para mal, pero también que el mérito siempre ha de ser reconocido y compartido.

5. Evaluar

Las personas necesitamos orientación para autodirigirnos, pero no nos basta con saber hacia dónde vamos y por qué precisamente en esa dirección, para poder enfocar nuestras aportaciones productivas en el grado y la calidad requeridas también tenemos que saber cómo nos estamos conduciendo a juicio de nuestros principales prescriptores en el mundo laboral, rol que tienen conferido los mandos toda vez que ejercen de máximos influenciadores en nuestro trabajo.

Aunque en las empresas suelen aplicarse diferentes técnicas de evaluación del desempeño y medida del rendimiento, lo que no podrá evadir un mando consecuente será afrontar la responsabilidad sobre el desarrollo de sus colaboradores, un proceso de progreso en el que les conviene erigirse principales valedores articulando una secuencia de revisión y preparación continuada en el tiempo que realmente favorezca y procure un progreso real y efectivo de cada uno de los miembros de su equipo. Las reuniones de desarrollo semestrales son un ejemplo de la aplicación de esta técnica de gestión de personas.

Empeñarse en estimar y valorar competencia, actitudes y resultados sin más pertrecho que la aplicación sumarísima y puntual de la evaluación final dinamita las bases de la autoridad.

Recapitulación

Si influir sobre las personas se resume en movilizar voluntades y mandar consiste en influir sobre los subordinados para conseguir resultados concretos, no cabe duda de que trabajar a favor del desarrollo de las personas que dependen de nosotros, y hacer que lo perciban, es ponerlas en disposición de reconocer la autoridad que nos ganamos con nuestro hacer por ellos, condición necesaria, aunque no suficiente, para poder dirigir.

Imagen @Victor1558 distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0

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