La necesidad del tirano y el efecto Steve Jobs

No hay ni un solo libro de gestión de equipos que se haya vendido con cierto éxito en el que se dedique más de unas […]

No hay ni un solo libro de gestión de equipos que se haya vendido con cierto éxito en el que se dedique más de unas pocas líneas, siempre de forma negativa, al tipo de liderazgo autoritario. En cambio, el estilo conciliador, comunicativo y que trata siempre de encontrar puntos en común para resolver los conflictos, ese se lleva todas las prebendas. Y, sin embargo, en mi experiencia laboral he tenido oportunidad de conocer a esos perfiles denostados en los libros, pero que son tremendamente valorados en no pocas empresas que se podrían calificar de exitosas por su nivel de ingresos y su tiempo de vida.

¿Por qué esta contradicción? No puede ser que todas esas empresas sean estúpidas y decidan tener menos éxito manteniendo en puestos directivos y cargos intermedios a gente habituada a manejar el látigo y la voz, o esgrimir estrategias más pasivo-agresivas pero igualmente rechazables en toda esa literatura de gestión de gurús que cobran miles de dólares por conferencia. Después de años observando el fenómeno, he llegado a varias conclusiones que no suelen escribirse, porque inmediatamente eres tachado de retrógrado, antiguo o algo peor como, por ejemplo, jefe de proyecto.

 

Las personas no dicen la verdad

Al igual que ocurre en las encuestas a pie de urna, las personas no dicen la verdad cuando se les pregunta y normalmente tampoco cuando escriben. Es por eso que todo lo relacionado con la dirección de equipos de personas es más un arte que una ciencia. No sirve tratar de saber lo que hay que hacer preguntando siempre a las personas de tu equipo. Eso puede funcionar, pero no siempre. El camino más conveniente no está siempre en las opiniones del equipo o de tu entorno. Es como el que trata de encontrar consensos posicionándose en algún punto intermedio entre dos opiniones y lo único que suele cosechar es mediocridad.

 

La asertividad y el lince ibérico

En 2015 se censaron 404 ejemplares de lince ibérico en la península. Ha mejorado con respecto a 2014, año en el que había 330. Aún así siguen en peligro. Es raro ver un lince como también lo es ver a alguien poniendo en práctica la asertividad en el trabajo. Más habitual es alternar entre plantear una actitud claramente hostil o bien tragar y no comentar nada sobre algo que te parece tremendamente erróneo.

 

La simplicidad y el trabajo, agua y aceite

Hay cierta clase de personas que buscan deliberadamente enredar y complicar las cosas por un buen motivo: porque su trabajo depende de ello. Lo complicado de gestionar un equipo no es propiamente la gestión del equipo, sino cómo hacer que ese equipo funcione dentro de una organización normalmente mucho más grande en la que las cuestiones culturales y ambientales lo impregnan todo y cada paso requiere diálogo y a veces algo peor, consenso.

 

Opinar y decidir son galaxias muy lejanas

En las empresas suele ser muy fácil encontrar personas que opinen sobre algo, de hecho lo harán incluso sin preguntarles. Pero si quieres encontrar algo de soledad, prueba a preguntar por personas que tomen decisiones. Los proyectos suelen ralentizarse en muchas ocasiones debido a que la cantidad de personas que opinan sobre el mismo es elevadísima y, sin embargo, nadie se muestra dispuesto a tomar una decisión. Es fácil de entender, opinar te da distancia y proporciona ilusión de participar en algo sin responsabilizarse de nada. La decisión, en cambio, es dura, solitaria, requiere responsabilidad -un valor escaso- y va acompañada de consecuencias que no siempre son buenas para el que decide.

 

Las soluciones temporales definitivas

Cuántas veces nos hemos encontrado en una encrucijada y ante la presión del tiempo en resolverla hemos optado por una solución temporal, mala, pero que se ha mantenido durante años teniendo efectos multiplicadores sobre otros puntos de la compañía igualmente negativos. Se requiere mucho temple para aguantar en esas situaciones y, si lo consigues, normalmente nadie agradece ese esfuerzo, porque el beneficio es normalmente haber evitado un daño y eso suele ser bastante invisible en la organización. No hay un efecto positivo, sino la ausencia de uno negativo que, como no se ha producido, es casi imposible que sea reconocido.

 

El problema de Lucrecio

Lucrecio fue un filósofo y poeta latino que escribió que el tonto cree que la montaña más alta del mundo es la más alta que ha visto él. Es algo menos común que otros factores, en este caso creen que la práctica lo da todo y la teoría aporta menos que nada. Es gente que suele calificarse de práctica, lista y se vanagloria de haber conseguido algún pequeño éxito en tiempos remotos, cuando todo era muy difícil según ellos, mucho más que ahora, claro. Se desprecian los buenas prácticas que se han ido descubriendo con el paso del tiempo, conjugando teoría y práctica, y piensan que ellos viven en una situación completamente distinta a los demás donde eso que funciona en otros sitios no puede funcionar aquí.

 

En resumen, estos factores humanos son constantes en las organizaciones de tamaño medio y grande. Y lo cierto es que enfrentarse a ellos desde la negociación constante y la búsqueda de consensos es, en muchas ocasiones, una auténtica pérdida de tiempo y de salud. De esto no se habla en las charlas TED, de las que me declaro humildemente seguidor, ni tampoco en libros de gestión de equipos. Como mucho se pasa de puntillas sobre ello y siempre se recomienda el estilo conciliador, pragmático, seductor, y todos los adjetivos que se le pondrían a Michael Douglas en alguna de las películas que protagonizó en los 90.

En mi opinión, y probablemente esté equivocado, hay no pocas situaciones en las que se requiere mando y dirección con mano firme, buscando alianzas y apoyos, pero forzando un poco “la máquina”, jugándote tu credibilidad y dejando esos lugares de comodidad donde todo el mundo se para a charlar y no hacerse daño para las cañas de los sábados, cuando en realidad lo que se requiere es alguien con capacidad, visión, energía y decisión para lograr que se siga el plan de actuación que redunde en un beneficio posterior. Y es ahí donde radica la clave.

El estilo de dirección menos popular, podríamos llamarlo autoritario pero no tirano, se arriesga en emprender un camino durante un tiempo para lograr un beneficio global, que idealmente afectaría también a su propio equipo, aunque no siempre. Además es necesario que ese estilo se ponga en práctica durante un período de tiempo acotado, o de lo contrario los efectos perniciosos que puede ocasionar a largo plazo son tan negativos como el estilo que busca el consenso constante, donde todo el mundo opina con independencia de lo que sabe y lo que hace.

Creo que tener jefes con un estilo autoritario alguna vez en tu carrera, dentro de unos límites en los que no se llegue a la tiranía ni al efecto Steve Jobs -dícese del director que tras haber leído la biografía del personaje en cuestión, piensa en emularlo y trata a todo el mundo en las reuniones como si fuese la reencarnación del genio de la manzana-, si consigues superarlo y crecerte ante la adversidad del momento, puede ser positivo, ya que obtendrás una versión de ti mismo mejorada, más fuerte y más capaz de superar otros retos futuros en tu trabajo. Además, y como respuesta al planteamiento inicial del artículo, hay objetivos que no es posible lograr con otro estilo que no sea éste. En realidad, no hay un estilo de dirección de personas adecuado, sino un estilo adecuado para cada situación particular, y este estilo es uno más, y por ello conviene no ignorarlo, aunque otros sí lo hagan en sus charlas.

 

Foto: Pixabay

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