‘Lean management’: combate las ineficiencias de tu empresa

Dar el mayor valor añadido al cliente empleando los menores recursos posibles. Este es el mantra del lean management, una de las tendencias de gestión […]

Dar el mayor valor añadido al cliente empleando los menores recursos posibles. Este es el mantra del lean management, una de las tendencias de gestión más influyentes para las empresas de producción, aunque sus enseñanzas pueden resultar interesantes más allá de este ámbito. Un modelo que siembra sobre terreno abonado en un momento en el que la filosofía low cost empapa todos los estratos de la empresa, cuando no los sociales.

Aunque impulsado desde las escuelas de negocios, el lean management hunde sus raíces en los años 40 del siglo pasado. Finalizada la Segunda Guerra Mundial, se atribuye a Toyota su diseño; el gran fabricante japonés buscaba en Estados Unidos soluciones que le ayudaran a mejorar su eficiencia. Es así como determinó que la mejora continua de la capacidad productiva era factible a través de la supresión de pasos innecesarios, contar con la colaboración del operario para la mejora de los procesos o volcar el valor añadido en todo aquello apreciado por el cliente final.

De este modo el lean management conecta con muchos de los modelos de gestión actuales, que ponen al cliente como principal foco de la empresa, pero en esta ocasión se eluden vacuas elucubraciones para afirmar: hay que entregar el producto en el momento y en la manera que el cliente desea.

 

Objetivos

Ajustamos el zoom para centrarnos en los puntos que me parecen más relevantes de este modelo, lo que aconseja pedir comprensión por parte de los puristas conocedores de una solución que aspira a modelo integral de gestión y, como tal, con amplia incidencia en todas las áreas de decisión y ejecución de la empresa.

1. Eliminar las ineficiencias. En la teoría lean se habla de desperdicios o despilfarros en alusión a todos esos procesos que no generando valor se perpetúan en la organización o empresa. Los desperdicios más habituales son:

  1. Los de sobreproducción: cuando se fabrica más de lo que se vende.
  2. Los de tiempo de espera: el stock de almacenamiento y los cortes del flujo de aprovisionamiento de materias primas y logística.
  3. Los de ineficiencia en el transporte: tanto en su organización como capacidad.
  4. Los excesos en los procesados: hay que depurarlos hasta limitarlos a los que realmente son percibidos como un valor añadido por el cliente final.
  5. Los de inventario. La producción por encima de la demanda.
  6. Los movimientos de operarios, tanto los que son innecesarios como los que son largos, por ejemplo cuando estás obligando a un empleado a cambiar de nave para terminar su trabajo.
  7. Los defectos de producción o “retrabajos”. Cuando se fabrica con deficiencias, hay que volver a repetir el proceso.
  8. Los de no aprovechamiento del potencial humano. Si no hay demanda en el departamento de producción, ¿por qué empeñarnos en seguir produciendo al mismo ritmo?, muchos de esos empleados pueden aportar valor en otras áreas de gestión de la empresa, para lo que habrá que formarlos.

2. La flexibilidad. La meta es conseguir organizaciones dinámicas adaptadas al cambio que piensen y actúen de una forma flexible. Para lograrlo, es necesario que los modelos productivos sean más dúctiles, de modo que puedan adaptarse a la demanda de cada momento.

 

Cómo actuar

En una publicación del Instituto Lean Management encontramos un modelo con las fases que toda empresa debe abordar para su reconversión bajo las premisas de esta filosofía.

1. Recogida de datos. Se trata de profundizar en el conocimiento de la empresa y de los procesos implantados, con la finalidad de ajustar el ritmo de fabricación, producto a producto, a la demanda. De este modo se conseguirá, por ejemplo, ajustar los medios a los ciclos de demanda estacional. Para conseguirlo, se pueden establecer indicadores que anticipen la evolución de la demanda, por ejemplo en el volumen de almacenaje (a partir de un determinado stock el ritmo de producción se debe ajustar) o informativos (a través de índices de consumo).

2. Formación. Ya hemos señalado que el lean management es una metodología integral que cuenta con reglas y herramientas propias, por lo que parte del equipo implicado en el programa debe ser formado en la disciplina.

3. Análisis de las operaciones y su flujo. Es el diagrama de flujo, y trata de determinar los procesos básicos, los que realmente aportan valor en cada producto.

4. Mapa de flujo de valor. Antes de decidir ningún cambio, se recoge en este mapa toda la información a modo de “fuente de información global de la situación de partida, visualizada a través de los flujos de producto, materiales e información”, según recoge el Instituto Lean Management. Servirá de documento de discusión.

5. Fase de estudio. Pasamos a la acción, con ese objetivo final de crear una organización flexible que pueda ajustar su ritmo de producción y operaciones a la demanda real de cada momento. Básicamente consiste en:

  • Redefinición de la distribución en planta de la empresa (de su maquinaria, instalaciones, almacenes y operarios) y desde una triple óptica: la general, la de cada proceso y la de cada operación implicada en cada proceso. El objetivo es ganar eficiencia eliminando los ‘desperdicios’.
  • Descripción de las tareas por puesto de trabajo, asignando a cada empleado su cometido y formándole en diferentes misiones, de modo que desde algunos puestos pueda atender diferentes procesos en función de la demanda. Otras soluciones son la subcontratación de servicios no estratégicos, las plantillas flexibles o temporales.

6. Mapa del flujo de valor. Se trata de visualizar en un documento los cambios realizados, incluyendo a la empresa, los proveedores y los clientes. Servirá para vigilar constantemente los procesos, identificar las ineficiencias y aplicar las acciones de mejora desde el mismo momento de su implantación.

7. Fase de implantación final. Fruto de los dos pasos anteriores, en esta fase se fijarán de forma definitiva “los flujos de materiales, trabajadores, elementos de transporte e información”. Concluirá, una vez asignados los espacios de almacén, las entradas y salidas de materiales, rutas de reaprovisionamiento, las cantidades y capacidades de los medios de transportes de materiales y de productos, y los tiempos de almacenamiento.

Foto: Seattle Municipal Arhives

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