Los seis retos de la empresa familiar

La empresa familiar es la forma preferente de desarrollo de la pyme española. Según los datos del Instituto de Empresa Familiar, el 90% de las […]

La empresa familiar es la forma preferente de desarrollo de la pyme española. Según los datos del Instituto de Empresa Familiar, el 90% de las sociedades anónimas o de responsabilidad limitada se ubican en esta categoría, crean el 60% del valor añadido bruto de la economía española y representan el 70% del empleo privado. Las 1,1 millones de empresas familiares generan unos siete millones de puestos de trabajo. En el ámbito social, la empresa familiar es el principal promotor de cohesión social y de la clase media. Fija la población al territorio y crea oportunidades de empleo en zonas urbanas y no urbanas. Su aportación al crecimiento es superior en casi todas las dimensiones, pero destaca sobre todo la creación de empleo durante los años de crisis. Por cada millón de euros facturados, se han creado 4,7 empleos, frente a los 3,1 empleos generados por las empresas no familiares. En 2013, la diferencia había aumentado hasta los 5,1 y los 3, en las respectivas categorías. El punto de partida, en el plano económico, es bueno, pero hay numerosos desafíos que afrontar.

Manuel Bermejo, experto en empresa familiar y emprendimiento, ha detallado cuáles son los retos de la empresa familiar en el nuevo escenario. El profesor define este tipo de organizaciones como “un proyecto y unos valores compartidos que se suceden por generaciones”. El proyecto nace como una actividad emprendedora local, concreta, de nicho, que crece de manera gradual hasta convertirse en una organización líder que compite en los mercados globales, que es rentable y sostenible, que tiene un comportamiento ético y que se conduce hasta la siguiente generación. Para conseguir este objetivo, el negocio familiar se enfrenta a seis grandes retos, que ha presentado en el informe “Empresas familiares latinas: más gobierno, mejores empresas”.

1. La globalización obliga a la excelencia. La empresa familiar nace ligada a un contexto concreto y a cada generación se le pide que amplíe el negocio y extienda los productos por nuevos canales o territorios. La internacionalización era una opción para las empresas maduras. Pero esto ha cambiado: vivimos en un entorno que es global, abierto, digital y transparente. No hay un proceso de globalización: somos parte de la misma y está en la naturaleza de los mercados.

2. La comunicación interna es la garantía de la continuidad. Es una buena lección para nuevos emprendedores. Hay que separar los asuntos de negocio de la vida familiar y reducir los conflictos de interés. Consiste en profesionalizar los puestos directivos, invertir en la formación de los familiares llamados a liderar la nueva generación, generar las condiciones para un clima de respeto y confianza y, por último, anticiparse a los problemas de sucesión, crecimiento o crisis familiar.

3. Hay que crear un relato épico. La empresa familiar de larga tradición, como la startup que comienza, tiene que convencer a los allegados de las virtudes del proyecto. Sucede a menudo que los más cercanos no quieren implicarse o no ven en la empresa la unidad que aglutina a la familia. Esta es la función de la comunicación estratégica que convierte un proyecto personal en un “orgullo de pertenencia”, el deseo de contribuir al legado familiar. “Entender el sentido del legado permite la visión a largo plazo”, apunta Bermejo.

4. Compartir es poder. El crecimiento empresarial, la internacionalización y la apertura de nuevos mercados requieren colaboración con nuevos actores, agentes y operadores. Por eso tenemos que conocer cuál es la esencia del negocio y cuáles son los elementos de la cadena de valor que son renunciables en beneficio de un objetivo mayor. Esta idea se concreta en asuntos espinosos como la sucesión y la captación de talento para la sostenibilidad de la empresa. El talento no entiende de edad ni de afiliación, por lo que es preferible encauzar las relaciones.

5. La excelencia es el camino de la sostenibilidad. Aquí la función del gobierno corporativo es esencial en la medida que gestiona los intangibles, asigna recursos al segundo cuadrante de la matriz de Einsenhower y promueve la gestión de la reputación como un activo diferenciador. Bermejo explica que durante la crisis las instituciones familiares han incrementado su reputación, porque contemplan de forma natural el deseo de legado en el tiempo y no solo de mejorar la cuenta de resultados. Este agregado de competencias es la inteligencia directiva de nuevo cuño, que incluye el avance hacia estructuras, procesos y servicios de valor compartido.

6. El mantenimiento del espíritu emprendedor. Cada generación requiere un nuevo tipo de liderazgo, que comprenda los desafíos de su tiempo. El liderazgo familiar se merece, se cuida. Aparecen dos tipos de perfiles. Por un lado, aquella persona que vela por los valores de la organización. Requiere competencias muy concretas: ser capaz de reducir los conflictos, saber combinar intereses familiares y profesionales y, por último, mantenerse fiel al espíritu original. En la empresa latina, el perfil se identifica más con la mujer que con el hombre. El segundo perfil consiste en la capacidad de tomar decisiones que estabilicen la empresa y conviertan la iniciativa familiar en un empresa sólida. Para Bermejo, esto es “pasar del caos y la excitación de la start up, que mira poco más que por su supervivencia diaria, a una segunda generación que crea valor a través de su singularidad”.

En suma, las empresas familiares, como arquetipo de los grandes emprendedores de nuestra historia, se enfrentan al desafío de combinar los valores tradicionales, que han sustentado el crecimiento de la organización, con la innovación adaptativa a los nuevos tiempos.

Foto: Claudio Olivares Medina

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