Trabajadores malogrados: cuatro causas posibles

La conclusión que pretendo compartir establece que la baja calidad directiva es una de las principales causas que truncan el normal desarrollo o progreso de […]

La conclusión que pretendo compartir establece que la baja calidad directiva es una de las principales causas que truncan el normal desarrollo o progreso de los trabajadores en las organizaciones. Reflexión que tiene su punto de partida en el informe de abril de este año, “Estrés en el trabajo: un desafío colectivo”, publicado por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT). Un estudio a partir del cual merece la pena preguntarse en qué medida influyen en el deterioro de la salud organizacional los errores en la contratación de los colaboradores, la ausencia de procedimientos para el correcto recibimiento e integración de los trabajadores en la organización, los estilos de mando desafortunados para dirigir personas o la deficiente gestión organizativa en su conjunto, todas ellas atribuciones inherentes a la competencia directiva y que, aun tratándose de políticas centralizadas, compete bien administrar a quienes tienen adjudicada una responsabilidad directiva sobre personas.

 

Trabajadores mal elegidos

A la luz del Directorio Central de Empresas podría decirse que España es un país pyme en el que el 99,88% de su tejido empresarial está constituido por pequeñas y medianas empresas (Retrato de la PYME, a 1 de enero de 2015), por lo que no debería extrañar que muchos de los procesos de reclutamiento y selección profesional que se realizan se aborden de una manera sui generis por parte de aquellas empresas que no cuentan con departamento de gestión de personas y que optan por “hacerlo todo en casa” para abaratar la contratación de personal en vez de acudir, cuando menos, al consejo experto para atraer y seleccionar a los trabajadores que precisen incorporar para cubrir los puestos vacantes que necesiten contratar.

Tampoco es extraño que, por ahorro de costes de reclutamiento o por desconocimiento de otras fuentes, en el ecosistema pyme no sean pocos los empresarios o directivos que se deciden a reclutar candidatos por la vía de las referencias profesionales acudiendo a su propia red de contactos para proveerse de posibles aspirantes. Es, precisamente, en el territorio pyme donde cabe sospecharse que es el medio en el que se mueve el mayor porcentaje del empleo oculto.

Con tales premisas podrá acertarse en la contratación del personal idóneo, pero reducir o simplificar un proceso de reclutamiento y selección profesional que requiere realizar y superar determinadas fases, afianzar criterios competenciales, actitudinales y culturales, medir diferencias y tomar decisiones buscando ajustar personas, puestos y organización, cuando menos es arriesgado. De lo que no hay duda es de que cualquier trabajador mal elegido, ya sea por exceso o por defecto aptitudinal o por intereses e idiosincrasia, siempre supone un coste ambiental que mina la línea de flotación de los valores organizativos y que pone en precario el normal equilibrio  en el área de trabajo o en la empresa y que antes o después obliga a ejecutar medidas para subsanar las malas decisiones.

Tomarse a la ligera la elección de colaboradores, o no conferirle la importancia que tiene, implica asumir un coste operativo y ambiental que en nada beneficia a la empresa.

 

Empleados mal acogidos

De la misma manera, no podemos desentendernos del proceso de admisión con que se recibirá a los nuevos trabajadores en su primer día de trabajo. Sabido es que la primera impresión cuenta, y cuenta mucho. Si hay un momento trascendente en la historia de vida de un trabajador éste es su llegada al que será su medio ambiente natural a partir de dicho momento, por lo que las vivencias que se experimentan el primer día dejan una huella afectiva indeleble en el trabajador y según perciba su llegada así serán la emoción y los sentimientos que conformarán su visión sobre la empresa.

Un momento de tensión, y de atención máxima por parte de los contratados, que ni puede dejarse al azar ni debe cederse a la improvisación porque las primeras improntas generan imágenes que luego son muy difíciles de transformar.

Durante la fase de acogida los sujetos se hacen una idea de la organización, de cómo funciona, de quienes serán sus compañeros, de cómo son sus jefes, de qué tipo de ambiente se respira, se relajan incertidumbres o se suscitan nuevos temores y, al fin, el trabajador recién llegado se posiciona respecto de lo que ve, de lo que oye y de lo que intuye. Cuando una primera experiencia de empresa es anodina o resulta molesta u ofensiva o es chocante o suscita sentimientos de duda, tenemos difícil obtener la sensación de parabién del sujeto y su aquiescencia para recibir sin reservas la información de toda clase que se espera que asimile. Y cuando esta experiencia no resulta positiva se recordará, sin excepción, cuando tenga que explicarse algún incidente desfavorable.

 

Profesionales mal dirigidos

En lo que a mí respecta, y por lo que me dicta la experiencia, tengo la convicción de que los malos directores producen malos empleados. Es una evidencia que el comportamiento directivo reviste especial significación, aunque tan solo sea por el hecho de que los mandos son la principal referencia institucional, pero también porque quienes tienen conferido el poder de ordenar a otros tienen la potestad sobre ellos de ejercer o presión o influencia y de ser reflejo del espíritu organizativo, lo que es lo mismo que decir que son los portavoces de las reglas que señalan en la empresa lo que está bien y lo que está mal. Y siendo, en materia de gestión de personas, el principal papel de los mandos servir como modelos ejemplarizantes, según sea su estilo de dirección así se manifestará el estilo de los trabajadores.

Un problema que surge cuando dirigen ejecutivos distantes o ausentes, a veces inalcanzables, con quienes resulta difícil despachar asuntos, o cuando los jefes no conocen el trabajo de los trabajadores que dirigen o cuando evitan reconocer el mérito de los subordinados, o cuando los directivos acaparan la información, no son transparentes y producen órdenes o poco claras o confusas. Pero también cuando los cambios en la orientación de los asuntos no se informan suficientemente o se explican mal. Un problema que se acrecienta si existen contradicciones o si se detectan inconsistencias y que está presente en todas aquellas situaciones en las que los directivos no asumen su papel integrador o cuando hacen tabula rasa para tratar a todos por igual o cuando, sin escuchar, pretenden imponer medidas en vez de consensuarlas. Directivos de baja calidad que creen que la dirección de personas significa tenerlas a su servicio en vez de encontrar la manera de servirlas, de reconocerlas y de impulsarlas. Por algo será que una de las principales causas de la fuga de talento se encuentre precisamente en los problemas entre jefes y subordinados, pues guste o no guste las empresas cobran forma ante los trabajadores por medio de las figuras que componen su capa directiva.

Con tales modelos resultará poco menos que imposible involucrar a los trabajadores, fomentar su disposición natural a hacer las cosas bien y mejor, obtener un extra de los profesionales para valorar su lugar de trabajo y esforzarse para rendir más, en definitiva,  generar vínculos de compromiso estable y real que conduzcan a incrementar los deseos de contribuir a la eficiencia organizativa.

 

Plantillas mal organizadas

Cuando examinamos el trabajo mal hecho o realizado con desgana encontramos numerosas causas cuyas raíces confluyen en cuestiones organizativas y de intendencia. Aspectos ligados al trabajo que provocan malestar y que, a consecuencia de ello, generan en los trabajadores actitudes de rechazo indirecto y de reivindicación de unas mejores condiciones laborales. Me refiero a los comportamientos desviados de los trabajadores que se sienten defraudados o privados de unos derechos elementales que creen que les han sido hurtados y que tienen que ver con cuestiones tan conocidas como el reparto no equitativo de las cargas de trabajo, las plantillas excesivamente ajustadas, los horarios exigentes y prolongados, carentes en algunos casos de racionalidad, los desajustes entre las responsabilidades exigidas y las competencias profesionales de los ejecutantes, la indefinición de roles, las retribuciones fuera de mercado o poco competitivas, las inequidades internas de todo tipo, las contrataciones laborales al borde mismo de la legalidad y tantas otras cuestiones que denotan un mal régimen organizativo.

En tales situaciones queda claro que no hace falta argumentar que están muy confundidos quienes crean que cabe esperar de los trabajadores que muestren un ratio de compromiso motu proprio con la empresa cuando lo que padecen son sensaciones de desasosiego, malestar o abuso.

En resumen, siendo múltiples las causas que podrán explicar, y según los casos,  por qué se malogran algunos profesionales en los que se habían depositado ciertas expectativas, no se puede negar que la función directiva deficitaria está presente en situaciones de pérdida o de falta de desarrollo del talento al menos desde dos perspectivas. Una genérica, pues corresponde a los directivos establecer las bases organizativas adecuadas para el normal y correcto funcionamiento de las empresas. Y una específica, pues los directivos son quienes ejercen la función de modelizar a los subordinados y tienen la responsabilidad de conseguir su compromiso trabajando con las personas y para las personas que dirigen.

 

Foto: Nick Page

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