Construir la identidad de tu negocio

Cuando era pequeño solía quejarme de que tenía hambre a la hora de la merienda. Mi abuela, mirando a la despensa, siempre me decía: “¿Has […]

Cuando era pequeño solía quejarme de que tenía hambre a la hora de la merienda. Mi abuela, mirando a la despensa, siempre me decía: “¿Has mirado si hay comida dentro?” Al igual que entonces, hoy el sentido común en el management es el menos común de los sentidos. Aplicarlo es la verdadera innovación. No lo digo, lo demuestro.

Qué película está siempre en cartelera

Este es el cartel: eres un pequeño o mediano empresario de entre 30 y 50 años, hombre o mujer, con un negocio y un equipo que sufre por la crisis. Tienes una estructura de costes difícilmente sostenible. Tu negocio se mantiene a flote en mitad de la tormenta pero te gustaría explorar qué puedes o no puedes hacer. Sabes que necesitas cambiar algo.

Lo que me gustaría contar de la película

Me encantaría decirte que la solución a tus problemas la tienen grandes personalidades, expertos, referentes o figuras de primer nivel. Pero los conozco y te conozco. Y no es así. Me encantaría poder afirmar que todo cuanto no sabes se encuentra en teorías, libros, metodologías o modelos. Pero he estudiado y aplicado muchos e incluso he inventado otros. Y no es así. Me encantaría que para comenzar a acometer un reto te resultara realmente útil echar la vista siempre fuera de tu entorno y que hacerlo fuera la solución más eficiente y productiva. Pero no he parado de buscar fuera la fuente de la eterna juventud y al final casi siempre estaba dentro. Me encantaría que una planificación detallada a cinco años, con presupuestos y maravillosos flujos de caja, fuera la herramienta de trabajo más útil de un negocio. Pero por desgracia el don de la profecía funciona poco en los negocios. Por el contrario, encontré a una gran cantidad de personas que no saben qué pasará mañana cuyo éxito se ha basado en saber vivir con eso y hacer además que otros puedan vivir de eso.

La historia de siempre jamás contada

Durante más de 10 años fui el Señor Lobo (el personaje que “soluciona problemas” en el filme Pulp Fiction). Si alguien tenía un problema, yo pertenecía a los bomberos que debían resolverlo. Los que tenían el problema solo pertenecían a los que tenían que pagar porque yo lo resolviera. Básicamente unos pagaban y otros apagaban. Yo era “los otros” para ellos y ellos eran “los otros” para mí. A modo de resumen yo tenía la manguera A, la manguera B y la manguera C con que apagar el fuego. Lo que hacía era detectar a mi modo de ver cuál era el fuego, luego decidía qué manguera era la apropiada y por último llegaba a un acuerdo sobre en qué momento iba a abrir el agua. A ese acuerdo lo llamábamos “cronograma”. Al momento de evaluar el fuego lo llamábamos “toma de requisitos”. Cuando yo llegaba con el camión cargado de agua y hablaba con la unidad de quemados lo llamábamos “kick off”. La manguera A se llamaba TECNOLOGÍA y era siempre prioritaria antes de pensar en nada. La manguera B se llamaba NEGOCIO y pensábamos en ella si la primera no se demandaba. La manguera C se llamaba CULTURA y estaba olvidada en el camión porque casi nadie la empleaba. El modelo era altamente rentable y efectivo pero a menudo solo para el bombero. El problema básico de este modelo de resolución de retos era que nunca partían de uno mismo sino de otro. Encargar el destino de tu organización a otros es como pretender que los hijos se fabriquen solo por expertos. Mejor te acompaño a otra sala donde dan una “peli” distinta.

Una historia diferente

Conozco pocas organizaciones cuyos procesos, líderes y modelos de trabajo se parezcan en algo a lo que hacemos antes y después de nuestro horario de oficina. Es el mayor error que cualquier empresa puede  cometer. El famoso pensador Philip Selznic solía decir que las organizaciones tienen dos mecanismos de defensa confrontados: la ideología (creencias e ideas internas) y la cooptación (absorción de nuevas personas, métodos y soluciones para evitar amenazas). Personalmente considero que las organizaciones con proyección y visión de presente han sustituido este conflicto por una naturalidad centrada en las personas.

Para resolver esta falta de correspondencia entre negocio y vida real suelo hablar de que es necesario “construir identidad”. Para hacerlo siempre es fundamental trabajar sobre conceptos inmediatos y sencillos. Utilizo con los equipos el mismo razonamiento que haríamos antes de emprender un viaje:

  1. ¿Dónde estoy? Para detectar qué pasa o dónde te encuentras ahora en tu negocio, es fundamental construir ejes de referencia. Esas pequeñas brújulas nos ayudarán a encontrar el CÓMO o el camino para resolver nuestro futuro QUÉ o reto. Si quieres resolver algo concreto de forma provechosa en un entorno real (equipo, departamento, organización, negocio), debes conocerte y partir siempre de la base de que a veces basta solo con mirar internamente. Generalmente nosotros o los nuestros (el QUIÉN) solemos ser el mismo POR QUÉ de lo QUE queremos hacer… De acuerdo con mi experiencia, el hecho de que el bosque en su conjunto no deje ver el valor de cada árbol es una de las primeras causas del fracaso en las organizaciones. Abandonamos la capacidad de proyección de lo inmediato en una búsqueda constante de soluciones milagrosas fuera.
  2. ¿Dónde quiero ir? No es necesario que sepas lo QUE quieres ahora. Simplemente te estás planteando hacia dónde quieres ir porque ya sabes dónde estás. De otro modo sería una locura, ¿no crees? 😉 Ese destino es simplemente un planteamiento de objetivos que debe ser consensuado y trabajado en común. Por ello debes saber responder también a la pregunta: “¿Cómo sé que he llegado allí?”, para lo cual debes establecer parámetros concretos, tangibles y fácilmente comprensibles que ayuden a determinar que el objetivo u objetivos están cumplidos. Es importante ahora la gestión de expectativas y cierto grado de autonomía en la toma de decisiones por parte de los equipos implicados. Además de esto, si se producen hitos que ayuden a conseguir ese destino, debes reconocer el mérito a sus responsables.
  3. ¿Cómo llego allí? Este es el CÓMO de nuestro viaje. Y habla de posibles itinerarios, recursos y conocimientos que necesito para poder llegar a mi destino. La mayor parte de organizaciones se acaban dando cuenta de que su destino es el propio viaje. Para determinar de forma creativo-constructiva nuestros itinerarios y equiparnos adecuadamente, es útil plantear algunas de estas preguntas: ¿Qué harías si tu modelo de negocio estuviera prohibido?, ¿qué harías si tuvieras dinero, poder y recursos ilimitados?, ¿qué harías si empezaras tu negocio desde cero? Es necesario puntualizar que el diseño del CÓMO es abierto e iterativo, que debe contar con numerosas contingencias y se debe poder corregir durante el proceso.

Protagonista, extras y créditos finales

Toda buena película a menudo tiene extras. No es malo, solo que puede ser simplemente necesario. Pese a ello, recuerda siempre que Tú eres el protagonista que al final saldrá en todos los carteles. No lo olvides: yo seguramente me vaya, pero tú seguirás en la película. En segundo lugar, plantéate esta pregunta: ¿Puedes hacer que los de fuera se sientan dentro? Se trata de saber si puedes construir una relación honesta entre los facilitadores del cambio y los usuarios de ese cambio. Una de las primeras premisas de la comunidad Management Innovation eXchange (MIX) es eliminar las barreras dentro /fuera para favorecer la creación conjunta de valor y la identificación mutua con los objetivos. Si aún no eres capaz de hacerlo, no pasa nada, pero será necesario que antes trabajes este cambio cultural internamente. De otro modo perderás grandes sumas de dinero.  Recuerda que nunca antes en la historia del cine el camino más memorable y logrado entre dos puntos ha sido una sencilla línea recta. Menos aún en tu negocio.

 

Foto @jared, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

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