5 casos de pymes que triunfan en el exterior

Numerosas pymes, cada vez más, se atreven a salir al exterior y probar cómo se venden sus productos fuera. Los cinco casos que menciono a […]

Numerosas pymes, cada vez más, se atreven a salir al exterior y probar cómo se venden sus productos fuera. Los cinco casos que menciono a continuación tienen un denominador común: su producto era bueno y han sabido adaptarse a las condiciones que rigen en otros países: no sólo varían los precios, sino también las normas de calidad, el empaquetado, la logística y los gustos.

¿Por qué salir al exterior? Por dos razones: la demanda en el mercado nacional ha descendido mucho en la mayor parte de los sectores, y en segundo lugar, las empresas españolas que exportan regularmente son tres veces más productivas que las que no lo hacen, y además generan empleo fuera y dentro de España.

¿Cómo empezar? Existen diversas formas de aventurarse a salir, pero todas ellas deben ir precedidas de un estudio exhaustivo del mercado en el que queremos establecernos.

Del negocio familiar al mercado internacional

Galletas Trias se fundó hace más de 100 años, en 1908. Comenzaron con una pastelería en el centro del pueblo, Santa Coloma de Farners, Gerona. Cuando construyeron la fábrica, lo primero que pensaron fue exportar. Hoy en día sus galletas se han convertido en un producto de venta en tiendas gourmet y en aeropuertos, y se exportan a países como Francia, Alemania, Japón, China, Estados Unidos… e incluso se venden por catálogo.

El camino recorrido desde aquel lejano 1908 ha sido largo. Para poder salir fuera, han tenido que innovar en la presentación del producto y modificar sus procesos de fabricación y conservación. Sus galletas son totalmente naturales, sin aditivos ni conservantes, por lo que caducaban a los 6 meses. Las exportaciones a Estados Unidos, China o Japón se hacen normalmente por buque y el viaje dura de 25 a 30 días. Los 6 meses de caducidad, unidos al exceso de humedad o de calor que las galletas sufrían durante el transporte, podían hacer que llegaran al consumidor en mal estado. Por este motivo tuvieron que reformular el proceso de conservación para prolongarlo hasta los 12 meses.

Actualmente están pensando en una nueva modalidad de galleta con dátiles dirigida al mercado de Dubai. Si encuentran un distribuidor apropiado, la fiesta del Ramadán podría ser el momento ideal para lanzar el producto y conseguir nuevos clientes. Reinvención constante, esa es la clave.

Nuevos usos, nuevos destinos

Lo que no se vende aquí puede venderse en otro lugar con más demanda. Es el caso de la empresa de muebles Expormim. No vendían lo suficiente en España y decidieron salir a mercados emergentes que nunca antes se habían planteado, como India, Nigeria, Marruecos, y están consiguiendo muy buenos resultados.

Otra opción es dar el mayor uso posible a lo que se fabrica. En este sentido, Anieme (Asociación Nacional de Industriales y Exportadores de Muebles de España) recomienda, por ejemplo, vender los muebles de exterior a todo tipo de compradores, porque tienen mucha salida, tanto para las zonas turísticas como para las residenciales, resorts y para la renovación de hoteles que ya existían y que han de dar un plus a su clientela. Es algo que muchos fabricantes no se plantean: piensan en local y hay que hacerlo globalmente.

Crear cultura para fomentar el consumo

Es el caso de Porto-Muiños, empresa dedicada a la comercialización de algas. El primer año recogieron unos 1.000 kilos y sólo vendieron 100. El problema no era el producto. Cuando la gente lo probaba, le gustaba. Lo que faltaba era generar un conocimiento de ese producto, una cultura de las algas, de sus características y aplicaciones. Algo similar sucedía en Francia, donde consumían un solo tipo de alga, o en Irlanda, donde sólo se comercializaba el musgo de algas como postre.

Se habían equivocado en el diagnóstico del mercado internacional… El esfuerzo de todo el equipo y no desistir tras el primer fracaso les llevó al éxito. Crearon un aula de cocina y una web con recetas e información sobre las algas, para dar a conocer el producto, y así subsanaron su principal problema: el desconocimiento. Un handicap adicional fue la distribución. En su primer año establecían acuerdos con el primer importador o distribuidor que encontraban, ahora -vista la experiencia- cuentan con un abanico más amplio, para seleccionar a los mejores y no fracasar en este punto tan vital a la hora de plantearse la internacionalización.

I+D+i

La tecnología y la investigación son fundamentales para la supervivencia de Magapor, empresa especializada en la inseminación artificial de ganado, especialmente porcino. Su caso es completamente distinto al de las pymes citadas hasta ahora, porque partían de un servicio y unos productos muy específicos y con poca competencia, un mercado “en el que todo está por hacer”, según afirma su director general, Jesús Mena. “Cada año damos un pasito más en la mejora de la reproducción animal”.

Empezaron abriéndose paso en Portugal, a base de recorrer las empresas con un catálogo que repartieron por todas partes. “Al cabo de 2 o 3 meses llegó a España, a nuestra oficina en Ejea de los Caballeros, Zaragoza, un portugués con uno de nuestros catálogos y nos compró un laboratorio completo”, afirma Juan José Mena, director comercial de Magapor. Después fundaron Magapor México, Magapor Hungría y dos años después Magapor Italia. Las últimas fueron, hace 3 años, la oficina en Indianápolis, Estados Unidos, y en septiembre de 2012 la delegación de Magapor en Pekín. En paralelo han ido firmando contratos de distribución con distintos países.

El mercado americano siempre ha sido estratégico para Magapor, porque es el segundo del mundo en este sector. “El principal problema con el que nos encontramos allí fue la FDA (Food and Drug Administration), que nos exigía analítica y una tramitación que nos ha costado nueve años que saliera adelante”. Pero al final lo consiguieron.

Financiación propia y ajena

AGQ Labs, empresa agroquímica fundada en 1993, fijó su objetivo de internacionalización en Marruecos, por ser una de las primeras potencias agroalimentarias del hemisferio norte (el 16% de su PIB procede de este sector). Para ello recurrió a capital propio, en torno al 20-25 % del proyecto, y a financiación ajena: el fondo Jeremie de la Unión Europea para su implantación en Estados Unidos; y Cofides para establecerse en Marruecos. Los resultados saltan a la vista: actualmente están presentes en los cinco continentes y en otros sectores de actividad como la minería, la industria y el medio ambiente.

 

Foto @Photocapy, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Fuente: programa El Exportador, de TVE2

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