Cómo fijar el precio de un producto

Fijar un precio de venta de nuestro producto, servicio o solución (PSS) no es una decisión fácil de tomar y demasiadas veces la tomamos a la ligera o no somos […]

Fijar un precio de venta de nuestro producto, servicio o solución (PSS) no es una decisión fácil de tomar y demasiadas veces la tomamos a la ligera o no somos conscientes de determinados costes ocultos que no consideramos a la hora de fijarlo.

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Fuente: datuopinion.com

 

Si preguntamos a un directivo cómo ha fijado el precio de salida al mercado, le pondremos en un aprieto grande. La mayoría probablemente nos diga que no utiliza una lista de chequeo de costes fijos, variables, semifijos, que no han tenido en cuenta el periodo medio de cobro,  gastos de logística (no es igual entregar en la plataforma de un cliente que hacerlo en un gran número de centros y en lotes pequeños), gastos bancarios, devoluciones y un largo etcétera.

Estas son algunas de las variables que deberías de barajar de manera prioritaria para fijar el precio de venta de tu PSS:

  1. Costes incurridos (indistintamente fabricación, comercialización, manipulación…).
  2. Valor percibido por el cliente/ usuario final.
  3. Precio de venta que fija la competencia por PSS sustitutivos.
  4. Posicionamiento (tanto de la marca como del PSS).
  5. Sensibilidad del cliente al precio.
  6. Discriminación.

También debemos tener en cuenta si nuestra empresa va a introducir su primer producto en el mercado, si es una extensión de un servicio o una solución de pago por uso.

No es lo mismo fijar el precio de un PSS que interesa a nuestro cliente y, por tanto, éste va a pagar porque realmente le estamos quitando un problema, que fijar un precio de salida al mercado por un genérico, con una gran penetración de la competencia y poca o nula diferenciación.

Para llevar una estrategia de fijación de precios óptima para nuestra empresa, deberíamos tener herramientas que nos faciliten información mayoritariamente sobre costes, demanda, caducidad-estacionalidad (si la hubiese), estrategias que está llevando a cabo la competencia, movimientos, tendencias que nos puedan afectar.

Los directivos tomamos decisiones basadas en datos, por tanto, es clave la gestión del dato, la rigurosidad de éste y, por supuesto, que sea lo más actualizado posible.

Pongamos como ejemplo las políticas de precios que está llevando a cabo Mercadona en sus centros principalmente los sábados. A partir de media tarde en pescadería, aunque también en los departamentos de frutas y verduras, empiezan a bajar los precios del género y a comunicarlo a voz en grito.

Antes de tener mermas (pérdidas por deterioro del género) empiezan a bajar los precios. Para ello es clave la información de existencias, costes, barreras de bajada (hasta dónde puedo bajar amortiguando las pérdidas por la falta de venta), y un histórico de ventas del periodo. A partir de ahí se puede tomar la decisión de bajar los precios.

¿Problemas con esta acción? Que nuestros usuarios se acostumbren a realizar la compra los sábados a partir de media tarde buscando las “ofertas”. Habrá que vigilar muy de cerca determinadas acciones y cómo responden los usuarios a nuestras políticas de fijación de precios.

Otra posible estrategia de fijación de precios podría ser “cuchilla y maquinilla” (razor&blades): te doy algo gratis o más barato, pero los contenidos son de pago. Por ejemplo, ya hace algún tiempo me descargué en mi iPad la aplicación de Amazon Kindle para leer libros electrónicos en mi dispositivo. La aplicación (maquinilla) me salió gratis, pero cada vez que quiero leer un nuevo libro (cuchilla), tengo que pagar.

Sigamos barajando opciones de fijación y hablemos de la posibilidad de calcular el precio final bajo la matriz del precio ampliado. Pagamos un precio “X” por un producto básico como puede ser un billete de avión, pero a partir de ahí empezamos a ofrecer servicios para ampliar el precio del producto. Si queremos elegir asiento (5 euros), si queremos llevar equipaje de mano a bordo (5 euros), si queremos embarque prioritario (5 euros), si queremos… la idea es seguir ofreciendo PSS que nos ayuden a subir el valor facturable al cliente.

 

El valor que percibe el cliente

¿Cuánto valor percibe nuestro cliente por lo que está pagando? Es una pregunta que no nos solemos hacer y que es muy necesaria a la hora de fijar precios. Nuestro cliente nos puede ver caros o costosos. Me explico, nuestro PSS les puede resultar caro si nuestra propuesta de valor no les retorna o si lo que les retorna es poco cuantificable (retorno “invisible”). Venta indiferenciada, nos convertimos en un commodity. Por el contrario nuestra propuesta de valor les puede resultar costosa en el corto plazo, ya que empezamos a generar retorno “visible” en el medio plazo.

Por ejemplo, tenemos una empresa de servicios de mejora de la experiencia de cliente  (customer experience) y hemos diseñado diferentes experiencias a nuestro cliente, que es un hotel boutique. Nuestro cliente nos paga todos los meses un fee o “cuota de suscripción” mensual por nuestros servicios. Por un lado, analizamos la experiencia de cliente y en función de esos análisis proponemos una serie de mejoras y acompañamiento en la implantación de éstas.

Esos servicios de acompañamiento e implementación conllevan un tiempo de ejecución. Durante ese periodo nuestro cliente no está viendo el retorno. Todo lo contrario, está haciendo por un lado una inversión y por otro lado un acto de fe, apostando por nosotros. Si conseguimos que nuestras soluciones le aporten valor cuantificable y monetizable, la percepción sobre nuestro precio (valor percibido) cambiará radicalmente.

¿Cuál es el precio máximo que estará dispuesto a pagar un cliente por tu PSS? ¿Se lo has preguntado alguna vez? casi seguro que no. No somos conscientes la mayoría de las veces del potencial de desembolso que tiene nuestro cliente cuanto tiene una necesidad.

Pongamos un ejemplo donde visualicemos mejor una estrategia de precio máximo. Hace unos días estaba trabajando con una startup malagueña que, dentro de su política de expansión, contemplaba Sevilla como segunda ciudad donde ofrecer sus servicios de mensajería en una hora. Y les hacía una propuesta para ampliar su facturación, darse a conocer, conseguir nuevos clientes, etc.

La idea era dar un servicio premium 24/7 durante la semana de feria. El cliente está en su caseta y, por ejemplo, si le entra frío a las dos de la madrugada, puede contactar con Happy Box (por cualquiera de los canales) y solicitar que un Happy Boy o una Happy Girl vaya hasta su domicilio, le recojan un chaleco y se lo lleven hasta su caseta por “x” euros y todo ello en menos de una hora. Ahí, el cliente, que tiene una necesidad, no es sensible al precio y está dispuesto a pagar el triple o el cuádruple del valor que tendría un servicio normal.

Tomes la decisión que tomes en cuanto a la fijación de precios, mi recomendación es que no lo hagas a la ligera. Prepara una lista de comprobación, tanto para subir como para bajar los precios. Pregúntate cómo responderá tu cliente, qué margen de movimiento tienen tus competidores, cuáles son tus costes y cóomo se verán afectados, qué pasará con tus flujos de caja, etc.

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¿Cuál es tu estrategia de fijación de precios? ¿Y la de tu competencia?

 

Pasar de la pobreza a la opulencia no es más que cambiar de miseria.

Johann G Oxenstierna

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