El precio, un arma de doble filo

“Imposible de ver el futuro es” – Maestro Yoda Para los consultores estas fechas de pleno verano suelen conllevar muchos contactos informales con antiguos clientes. […]

“Imposible de ver el futuro es” – Maestro Yoda

Para los consultores estas fechas de pleno verano suelen conllevar muchos contactos informales con antiguos clientes. Son días para tantear posibles oportunidades y ver cómo les van las cosas de cara a septiembre. El caso es que hace unos días me tomé un café con hielo (algo que provocaría desaprobación en más de un excompañero de trabajo italiano) con uno de esos antiguos clientes con el que mantengo una estupenda relación, a pesar de que últimamente no le facturamos mucho que digamos.

Después de un rato de charla y con los hielos de los cafés bien derretidos, este cliente (director general de una empresa industrial) se quedó muy callado y tras conseguir toda mi atención, me espetó la siguiente cuestión: “hoy mi director comercial me sugiere que bajemos los precios del producto X un 10%, ¿qué te parece?”

Y para cuando aún estaba intentando articular una respuesta a su pregunta, me lanza otra bola curva: “Pero es que la semana pasada mi director financiero me pidió subir los precios de ese mismo producto X un 1%”.

Conociendo el modo de trabajar de este director general supuse que no quería una respuesta inmediata, así que mi respuesta vino un par de días después en forma de correo electrónico con su hoja de cálculo adjunta. He de confesar que esto no está del todo bien visto entre algunos de mis colegas del Business Intelligence que son totalmente alérgicos al Excel.

Analizando las propuestas

El director comercial opinaba que podría incrementar “bastante” las ventas aunque sin dar cifras exactas ya que, obviamente, no era capaz de saber cuan positivamente reaccionaría la demanda a dicho descenso de precios en un 10%.

Lo que sí sabía es que la competencia estaba bajando precios desde hacía meses y que ellos todavía no habían reaccionado, además pasado el verano muchos clientes pedirían cotización del producto X y no podían “quedarse atrás”.

El director financiero era de la opinión de que las ventas llevaban estables (incluso con pequeños crecimientos en los últimos meses) un par de años y no habían tocado los precios de venta en tres años, había que mejorar el margen para realizar algunas inversiones difíciles de financiar a través de la banca.

La hoja de cálculo que se debe plantear (antes que cualquier otro análisis) sería algo así:

hoja de cálculo pricing

Este ejemplo es perfectamente aplicable a una pyme, basta con cambiar los importes.

Así de primeras, aparecen algunas cuestiones interesantes:

  • Un 10% de bajada en el precio de venta supone una reducción del BAII (Beneficio antes de Intereses e Impuestos) del 94% si la producción y los costes se mantuviesen en las mismas cifras.
  • Una subida del 1% del precio de venta supone una mejora del BAII del 9,4% si la producción y los costes se mantuviesen en las mismas cifras.

Está claro que la intención del director comercial es la de aumentar las ventas, pero aquí nos surge un “pequeño” problema, para mantener el BAII actual de 1.6 millones simplemente tiene que ser capaz de doblar el número de unidades vendidas para pasar de 150.000 a 300.000 unidades.

Lo que nos llevaría a la “sensibilidad” al precio de los clientes del producto X, pero la empresa en cuestión no tiene ni idea de la misma, ni siquiera en situaciones anteriores de variaciones de los precios y ni se plantean intentar averiguar la elasticidad de la demanda del producto en cuestión.

Es más, si damos la vuelta a la tortilla y nos planteamos cuántas unidades menos tendríamos que vender para que con la subida del 1% el BAII se quedase en el importe inicial, descubriríamos que serían unas 7.140 aproximadamente, o un 4,75% de la producción.

Y, finalmente, comentar que la empresa ya ha llegado al límite de su capacidad de recortar costes y seguir siendo competitiva.

Obviamente este ejemplo es una simplificación de la realidad, pero mi intención es recordar que no hay medida alguna dentro de la administración de empresas que pueda tener un impacto similar (para lo bueno y para lo malo) ni tan rápido como la política de precios que sigamos, el famoso pricing, que es siempre una espada de doble filo que hay que blandir con extremo cuidado, como hemos visto antes.

De hecho el problema de la empresa del ejemplo es que no tiene una política de precios. A pesar de tener más de 20 años de una bastante exitosa experiencia, la realidad es que no está sola. Según un estudio del año 2009 del Instituto de Empresa y la consultora Simon-Kucher, el 50% de las empresas encuestadas en España carecían de dicha política y eso que se trataba de grandes empresas. ¿Qué porcentaje se podría extrapolar a la pyme?

Algunas reflexiones

No es objeto de este post hablar de políticas de precios, pero sí deciros que la empresa del ejemplo todavía no ha tocado sus precios y se está planteando alternativas en la siguiente línea:

  • Mejora en la propuesta de valor al cliente.
  • Búsqueda de métodos alternativos para fijar precios: en este caso planteándose la estrategia de combinar el producto X con otros productos de la empresa.
  • Ser más creativos a la hora de comunicar los precios al cliente.
  • Evaluar de modo constante tanto los beneficios de la empresa como la demanda de sus productos y servicios.

Así que antes de enfrascarse en descuentos “a lo loco” y guerras de precios basados en meras intuiciones, hay que pensárselo dos veces.

Además, ¿quién dice que después de acostumbrar a nuestros clientes a unos precios muy bajos será sencillo retomar los precios anteriores? Me temo que será casi imposible.

Por cierto, ¿le daríais la razón al director financiero y subiríais el precio un 1%?

Foto @JD Hancock distribuida con licencia Creative Commons BY 2.0.

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