Combatir el estrés laboral también es misión del jefe

El estrés nos aflige cuando una situación nos supera. En el trabajo lo relacionamos con esa sensación de desequilibrio entre el desempeño de una tarea […]

El estrés nos aflige cuando una situación nos supera. En el trabajo lo relacionamos con esa sensación de desequilibrio entre el desempeño de una tarea y los medios con los que contamos para resolverla. Nos falta tiempo, no tenemos recursos, nadie nos ayuda, otro imprevisto más, etc. Situaciones todas ellas comunes al trabajo diario, pero que no tienen el mismo impacto en las personas: mientras unas suspiran antes de continuar con su labor y algunas reformulan ese entorno, otras se paralizan incapaces de hacer frente a la situación, evidenciando un estado de agitación incontrolable.

Quien tiene responsabilidades de gestión sobre las personas debe ser consciente de que esta es una realidad que les afecta, por lo que debe intentar tanto ayudar a rebajar el estrés del equipo como a controlar el suyo propio. Porque no hablamos de una cuestión baladí, según la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA) afecta en un mayor o menor grado a dos de cada tres trabajadores. En España, el nivel medio de estrés es de 4,18, según la escala de medición aplicada por el INE: del uno (nada de estrés) a siete (muy estresante).

Eludo entrar en el debate sobre lo recomendable de cierto grado de estrés como elemento motivador del equipo y mejora de la productividad, yo no lo creo. Quizá haya personas que trabajen mejor bajo estos condicionantes, pero el jefe debe saber distinguir entre unos y otros empleados, por lo que no es conveniente aplicarlo como norma, si bien es cierto que todos sabemos que el laboral es un entorno de presión. El problema surge cuando de la presión pasamos al estrés.

 

Cómo afecta a la empresa

El estrés no es solo un problema del empleado que lo sufre. Es evidente, pero tengo la sensación de que algunos tensan esta cuerda hasta que empiezan a sufrir las consecuencias en propia carne, que es cuando más duele. Lo importante es no llegar a esa situación. En la Guía electrónica para la gestión del estrés y los riesgos psicosociales, elaborada por la Unión Europea en el entorno de una campaña de sensibilización, se resumen algunas de las consecuencias de su mala gestión:

  • La mitad de las bajas están asociadas al estrés. Además, las provocadas por esta causa acostumbran a durar mucho más tiempo.
  • Un coste empresarial dos veces superior a la baja laboral, también según el cálculo de la UE. Dificultad en la toma de decisiones, concentración deficiente, fatiga e impuntualidad son las manifestaciones más habituales de la falta de eficacia provocada por el estrés.
  • Cinco posibilidades más de sufrir un accidente. La falta de concentración, el comportamiento arriesgado, el apremio y la falta de comunicación anteceden a la cara más dramática de este problema.
  • Dos de cada diez personas que abandonan un trabajo lo hacen por el estrés. Y antes de esta rotación laboral mantienen un bajo compromiso con la empresa, tienen problemas de autocontrol, generan conflictos con los compañeros, muestran pensamiento negativo y gestionan deficientemente el cambio.

 

Cómo debe actuar la empresa

El modelo de gestión de una empresa en su combate del estrés laboral va a depender en gran medida de su tamaño y organigrama, pero en todos los casos puede seguir la siguiente estructura:

 

1. Sensibilización

El empresario debe mostrar que es consciente de que el problema convive en el día a día del empleado.

  • Debe asegurar que todos tienen claro lo que es el estrés, para ayudar a prevenirlo y detectarlo en sus fases iniciales.
  • Lograr el compromiso de todas las partes implicadas en su gestión. De poco vale que el empresario esté muy concienciado si el comportamiento de sus directivos actúa de detonante.
  • Desarrollar y dar a conocer a los trabajadores la política sobre estrés seguida por la empresa, las personas que están implicadas y los métodos de seguimiento.

 

2. Evaluación

Se trata de identificar los peligros y valorar el alcance del riesgo en cada empresa. En esta fase es importante dar prioridad a las personas y puestos donde el riesgo es más elevado. Para empezar, se debe hablar con los empleados, dando prioridad a esos departamentos en donde se ha detectado una evolución menos satisfactoria de sus tareas. Hay que entender que el control del riesgo por estrés es una acción continuada en el tiempo, por lo que es fundamental que quede constancia por escrito de los resultados de cada evaluación.

 

3. Determinación de las acciones

Una vez recopilada la información, se debe compartir con los trabajadores. El objetivo es analizar los riesgos de forma conjunta para conocer su naturaleza y origen, lo que debe servir para establecer prioridades y medidas concretas. Esta fase es muy importante, porque marca el camino que se ha de seguir, el plan de acción en el que todos los empleados deben estar implicados. Hay que comprender que no se trata tanto de crear comisiones ad hoc como que la materia esté presente en las reuniones de cada equipo de una forma constante y natural. Este es el mejor caldo de cultivo para que el plan de acción funcione.

 

4. Plan de acción

Acciones preventivas: Muy relacionadas con el modelo de gestión empresarial, hay que evitar: situaciones de exigencia excesiva, falta de control de las personas, escaso apoyo, relaciones deficientes (donde se enmarcaría el acoso), conflicto o falta de claridad de roles de competencias y responsabilidades, gestión deficiente del cambio y violencia por parte de terceros.

Acciones correctoras: El empresario debe contribuir a generar un entorno de trabajo presidido por una comunicación rápida de los problemas y una respuesta inmediata, confidencialidad en el tratamiento de los problemas, establecimiento conjunto de acciones, erradicación del origen del problema, documentación de un plan de acción y supervisión y modificación del mismo si fuera necesario.

Un inconsistente paternalismo no es el objetivo de este modelo de gestión, es la prevención pero también la resiliencia, la capacidad de las personas para defenderse de un agente perturbador, mejorar la capacidad de aprendizaje, relacionarse mejor con su entorno y las personas y, en definitiva, gestionar bien sus emociones y mejorar su salud. Queda claro que combatir el estrés laboral también es misión del jefe, aunque solo sea para cuidar de sus propios intereses.

Foto: Pixabay

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