¿Cómo motivar a los trabajadores?

Cada vez que me han preguntado cómo motivar a las personas en el trabajo, invariablemente mis interlocutores lo que pretendían era reflexionar sobre cómo poderlas […]

Cada vez que me han preguntado cómo motivar a las personas en el trabajo, invariablemente mis interlocutores lo que pretendían era reflexionar sobre cómo poderlas imprimir ilusión. En el fondo se encontraban a la búsqueda del compromiso, urgidos para lograr una fórmula que les permitiera estimular a las personas para conseguir que se condujeran en la dirección deseada; es decir, superar la “prueba del algodón” del liderazgo: ser seguidos.

Los casos de jefes a la búsqueda de motivos para entusiasmar, que he tenido ocasión de conocer durante mi trayectoria, mayormente partían de una tesis equivocada: ¿Cómo podemos motivar a los demás? Por suerte o por fortuna, las personas nos conducimos por propia iniciativa, según nuestros motivos, no por los de los demás. En eso mismo descansa la esencia de la libertad: en la capacidad para dirigir nuestros pasos. Quiere ello decir que los trabajadores nos focalizamos sobre la base de nuestras inquietudes, autoestimulándonos al tenor de las necesidades o ventajas que percibimos que dimanan de nuestros actos. Para decirlo de otra manera, declararé que no se nos puede motivar. Somos nosotros quienes encontramos los motivos que nos inspiran y quienes nos autoconducimos hacia aquello que nos importa, que es lo que es relevante para nosotros, porque nos proporciona resultados que prevemos ventajosos para nuestros intereses.

Así, la pregunta sobre la motivación cabe reformulársela con doble perspectiva. La primera nos lleva a reflexionar sobre los motivos inspiradores de las personas, lo que significa acometer un proceso de averiguación diferencial que precisa observación, escucha y diálogo por parte del mando. El segundo interrogante que cabe plantearse es qué hacer y qué no hacer, para no desmotivar a los trabajadores. Si desde una óptica vital no tenemos la capacidad de motivar a otros, mientras no encontremos los resortes que individualmente los mueven y se los proporcionemos, lo que sí que corremos es el riesgo de desmotivar cuando les hurtamos los motivos por la vía de la constatación de que sus esfuerzos son en vano para conseguir lo que pretenden alcanzar. Un ejemplo de ello es cuando en una empresa ‘se trae’ a alguien del exterior para asumir un cargo que bien podría haber desempeñado algún empleado meritado. El mensaje que se filtra hacia el interior no es otro que “no contamos contigo”.

No pocas veces he defendido, en materia de gestión de personas, que uno de los mayores aciertos de un mando es aprender a evitar desmotivar a quienes dirige; dejarles sin razones para la acción es más fácil de lo que parece. Prueba de ello son numerosos hechos que hablan por sí solos restando credibilidad a palabras y discursos. No se sorprendan de que numerosas veces la causa de la desmotivación la encontremos en el proceder de los mandos, cuyos comportamientos relacionales no están exentos de introducir desilusión en el ánimo de las personas sobre las que tienen responsabilidad. Asimismo, no debe extrañar que en otras ocasiones el origen de la desesperanza se halle en determinadas políticas de empresa que, entre otras deficiencias, cercenan el desarrollo profesional, frenan la iniciativa, dificultan el trabajo colaborativo o propulsan la cantidad de trabajo frente a la calidad de su realización.

Ejemplos de lo anterior son aquellas situaciones en las que alguien recibe el encargo de un trabajo que luego presenta otro o aquellas otras en las que se acometen cambios organizativos que no han sido debidamente explicados o son contrarios al sentir general, como acontece en no pocas reorganizaciones. Incluso el desequilibrio de cargas de trabajo, las diferencias de consideración, el aquilatamiento o la escasez de recursos con justificación en presupuestos o los gastos suntuarios en contraposición con las revisiones salariales son supuestos no infrecuentes de hechos de empresa que hablan por sí mismos.

Llegados a este punto, cabe preguntase ¿cuáles son las principales condiciones que favorecen que las personas descubran en su trabajo motivos que les sean relevantes? ¿Cómo podemos influir sobre ellos para ganarnos su compromiso?

Posibilitar las aspiraciones

Nuestros motivos están ligados a nuestro desarrollo, luego no podremos encontrar razones de peso para ilusionarnos en entornos que no nos brinden la ocasión de progresar en sentido amplio, tanto personal como profesionalmente. ¿En qué medida un trabajador que se lo proponga podrá crecer en la organización? ¿Tiene la posibilidad de ejercer sus capacidades? ¿Podría aspirar a especializarse en materias de su interés? ¿Puede pretender mejorar su salud física y psíquica en este trabajo? Estas son, entre otras, preguntas sobre las que nos podemos pronunciar. De ahí la importancia de las políticas de gestión de personas.

Si para comprometer a los trabajadores hay que conectar con sus intereses individuales y colectivos, entonces habrá que tomarse la molestia de conocerlos y será imperativo hacerlos posibles para dar cauce a las aspiraciones personales y profesionales que cada cual sea capaz de ganarse, lo que requiere concebir un marco ético en el que a unos y a otros les resulte atractivo participar, comprometidamente, toda vez que reporta intereses que se perciben relevantes a título particular.

Dar protagonismo

Por regla general, todos los profesionales albergamos la expectativa de que se nos reconozca por nuestros méritos y se nos distinga individualmente por lo que somos, teniendo en cuenta que personalmente somos lo que hacemos y que profesionalmente valemos lo que somos capaces de traducir a valor. Difícil lo ponen aquellos ecosistemas laborales menos sensibles a la consideración de los sujetos, cuando dicho reconocimiento formal puede adoptar múltiples formatos expresados en un continuo “reputacional” cuyos extremos lo fijan lo relacional y lo comportamental.

¿Interesa conocer en la empresa las opiniones de los trabajadores? ¿Qué se hace con sus aportaciones? ¿Qué valor tienen? ¿Se cuenta con las personas? ¿Se hace partícipe de los asuntos a los profesionales? ¿Se sienten protagonistas los empleados del devenir de la organización? ¿Existen prácticas para distinguir a quienes lo merezcan? ¿Se busca solucionar las crisis entre todos? De lo expuesto se infiere la trascendencia del marco relacional que rija en las empresas.

Crear interés

Sólo prestamos atención a lo que nos interesa, pudiendo o no, nuestra causa, coincidir o no con las que interesen a los demás. Luego quienes dirigen no pueden pretender que sus particulares empeños sean espontáneamente compartidos por quienes no han sido inspirados por tales asuntos. Una cuestión recurrente es la creencia de los gestores en que, por sí mismo, el proyecto de empresa ha de ser interesante, pero sucede que no es posible acaparar la atención sobre un asunto cuando no se ha sido capaz de imprimirle un sentido que conecte con los intereses de la mayoría. Ello explica la importancia de edificar una cultura de empresa fuerte e integradora que genere sentimientos de cohesión y pertenencia.

¿Cómo se concreta la cultura de empresa? ¿Cómo se demuestran los valores? ¿Cómo se hace partícipes a las personas de la visión estratégica? ¿En qué medida se comparte la misma visión? ¿Cuáles son los comportamientos dominantes? Tradicionalmente se han declarado visión, misión y valores de empresa, se han elaborado códigos de conducta y, más recientemente, se han fabricado historias emocionantes, pretendiendo con ello impactar en la psiquis de los trabajadores, lo que demuestra un interés que, si se queda en el artificio, es seguro que no producirá el efecto de remover conciencias en favor de los intereses de la organización.

En resumen, si bien es verdad que la literatura sobre la motivación del personal es muy abundante, como extensa es la documentación disponible sobre variables motivacionales, y prolijas son las investigaciones sobre las causas de desesperanza en el trabajo, apartándome del enfoque tradicional lo que me he propuesto en este artículo es incitar a reflexionar sobre los modelos de compromiso de las empresas con relación a las inveteradas pretensiones colectivas e individuales, con respecto de los hechos que ponen de manifiesto la consideración que se tiene sobre las personas y sobre la correspondencia que guarda la realidad de las empresas con los asuntos relevantes que conciernen a los individuos. Cuando las organizaciones son capaces de demostrar con hechos ciertos y procuran experiencias fehacientes que merece la pena vivir, automáticamente despiertan el interés y, por ende, el sentimiento de compromiso de las personas que se esfuerzan por seguir siendo parte autora de un proyecto que trae cuenta.

Foto: benjaminasmith

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