Comunicación interna en la pyme: pasos previos

Algunos empresarios que se proponen empezar a hacer algo para controlar las interacciones, organizar los flujos de información, coordinar esfuerzos, aprovechar sinergias, crear un espíritu […]

Algunos empresarios que se proponen empezar a hacer algo para controlar las interacciones, organizar los flujos de información, coordinar esfuerzos, aprovechar sinergias, crear un espíritu de equipo y, en suma, mejorar la gestión en general, se encuentran con que no tienen claro por dónde empezar.

Sin embargo, en la mayoría de los casos las pymes cuentan ya con sistemas informáticos en los que no resultaría difícil incrustar alguna de las numerosas soluciones tecnológicas disponibles en el mercado, previo desarrollo y adaptación de las mismas, para contar con un pupitre digital de trabajo que centralice una gran parte de la información circulante o disponible, concite flujos comunicativos en tiempo real y en diferido y en el que también sería posible reunir un conjunto de herramientas digitales accesibles desde dicha lanzadera. Una posibilidad que también facilitaría empezar a medir transacciones y a ir creando ratios de gestión para controlar en alguna medida interacciones y efectos.

En dicho supuesto la creación de una función de comunicación interna, en dependencia del empresario, o CEO, se puede configurar como un servicio independiente, pero en coordinación con las áreas de negocio, alineándola con el pensamiento estratégico y bajo el referente que comportan los valores culturales de la empresa.

Un primer objetivo para la puesta en marcha de dicha función puede ser gestionar la información con eficiencia, de manera que la comunicación interna adopte la caracterización de un servicio dirigido a los trabajadores que cumple la misión de lograr que la información que se les deba participar, sobre la base de la importancia y del interés que comporta, la reciban por el canal que corresponda y en el formato, en la forma, en la cantidad y en el momento en el que los contenidos a tratar requieren ser compartidos, de tal suerte que las transacciones que se deriven de ello estén orientadas, resulten familiares, sean relevantes, se sucedan con oportunidad y conciernan al momento actual. Planteamiento inicial que precisa dar un paso más para crear un marco que facilitará la construcción de un modelo de comunicación.

 

Necesidad de definición

Para dotarla de identidad, es necesario fijar con claridad meridiana el significado de la nueva función de comunicación, precisando su alcance. A tal fin puede servir de ejemplo una definición que suelo utilizar, porque me sigue pareciendo válida: “La comunicación interna es una función transversal, al servicio de la estrategia, que tiene un objetivo explícito y alberga un propósito implícito: administra los flujos de información y de comunicación en el seno de la organización, contribuyendo a gestionar y a difundir el conocimiento organizacional, y trata de influir en sus públicos para generar actitudes y conductas alineadas con el pensamiento estratégico, la cultura y los objetivos de la organización.”

La definición que se escoja tiene importancia porque el desarrollo de la función irá parejo a su significado. La expuesta determina que la comunicación atañe a la totalidad de la empresa. Cuestión diferente será determinar qué efectos interesa provocar por la vía de la administración de la comunicación y cómo se armarán las acciones que posibiliten conseguirlos.

 

Necesidad de guía

Definida la función, conviene concretar un paradigma que fijará la línea directriz que permitirá orientar las acciones que más tarde configurarán el plan de comunicación, para lo cual se necesita desarrollar una política específica de actuación, que será la que facilite la puesta en marcha de la función de comunicación interna.

Hoy en día sabemos que la comunicación es una función que permite generar conocimiento en la empresa, que hace creíble a la organización mediante el tratamiento y suministro de una información actual, veraz, coherente y contrastable, que permite explicar y hacer congruente lo que se dice con lo que se hace, que incrementa el grado de responsabilidad sobre las acciones que se acometen y que fuerza a ser consecuentes con el impacto que los actos de empresa puedan producir. Cuestiones a tener muy en cuenta a la hora de redactar la política de comunicación.

A título de ejemplo refiero cinco principios que bien podrían presidir la concepción de una política de comunicación orientada a promover la relevancia de los contenidos como medida higiénica contra la saturación informativa, la coherencia institucional de los mensajes para evitar versionados desemejantes ante los mismos contenidos, la interactividad con carácter multidireccional como estrategia participativa estimulada mediante incitaciones a la contribución, la multicanalidad como opción para reforzar los mensajes del emisor mediante distintos tratamientos de la información y para permitirles decidir a los usuarios los itinerarios de consumo, favoreciendo con ello una sensación de control sobre la información recibida, y la medición de resultados para conocer los efectos y regenerar el sistema orientando acciones posteriores.

 

Necesidad de enfoque 

En este escenario propongo adoptar dos perspectivas que se refuerzan mutuamente: la cultural y la de marca. La primera en alineación con el pensamiento estratégico y apoyada en los valores de la empresa; la segunda en concordancia con el posicionamiento de mercado en el que la organización se quiere colocar. Tal convergencia obliga a la coordinación de acciones de los representantes institucionales, comerciales y de marketing con el comunicador interno.

El pensamiento estratégico y los valores determinarán la agenda informativa, que podría atenerse al compromiso con la actualidad, con el rigor y con la claridad de la información, podría asumir un tono de cercanía a fin de resultar accesible para las personas, considerando la relevancia de los contenidos desde su perspectiva, y podría revestirse de un carácter evolutivo adaptando las prácticas de comunicación a la nueva tipología del ciudadano 2.0.

La marca y el posicionamiento al que se aspira determinarán el encuadre para la difusión de los mensajes, el cual podría ser dinámico bajo un enfoque de actualidad, gestionando la vigencia y la obsolescencia informativa; también cabe imprimirle personalidad, alineándolo con el estilo de empresa; puede ilustrase de modernidad, aprovechando para ello los elementos gráficos y audiovisuales a fin de reforzar los mensajes; y podría imprimírsele un enfoque relacional, entendido como la oportunidad de influir mediante iniciativas que propicien diálogos de interés y estimulen la producción de conversaciones importantes.

 

Necesidad de concreción 

Siguiendo con el ejemplo, la función de comunicación interna se podría edificar sobre una plataforma digital, sabiendo que los portales para los empleados descansan en el principio de información compartida, como medio para generar sinergias en las organizaciones y siendo su misión principal la de brindar un servicio de valor añadido basado en la transmisión y en el intercambio de información, requiriendo la participación de los usuarios. Lo cual se puede articular con miras a servir de soporte al plan estratégico de la compañía y se puede desarrollar en congruencia con la visión, misión y valores de la empresa, siendo prioritario -por perogrullada que parezca- que la plataforma se encuentre en servicio 365x24x7 para que cumpla eficazmente con la función de utilidad que tiene atribuida, permitiendo la concitación.

La plataforma en la que se soporte la comunicación interna será la herramienta que tendrá que ofrecer toda la información y el mayor número de funcionalidades que el trabajador necesite para realizar su trabajo y autogestionarse. Un pupitre digital que, por ejemplo, podría alojar dos categorías de servicios: utilidades informativas y funcionalidades operativas.

Las utilidades informativas tienen como finalidad satisfacer las tres dimensiones de los trabajadores: la institucional, la profesional y la personal. Un espacio estructurado en secciones que pueden alojar la información corporativa, la agenda de actualidad, el menú de autoservicios, la información personal y aquella otra que se requiere por imperativo legal. Tratándose de una empresa en la que la cultura digital participativa sea muy incipiente, se podría incorporar un canal lúdico que diera respuesta a un objetivo pedagógico para que los trabajadores puedan evolucionar de espectadores a contribuidores, siendo ésta una estrategia de introducción en las ventajas de la filosofía 2.0. Por otra parte, las funcionalidades operativas podrían clasificarse en tres clases: aplicaciones productivas, utilidades genéricas y herramientas de trabajo en grupo. Estas secciones dotarían a los trabajadores de recursos para desempeñar su actividad, informar, comunicarse, participar y contribuir.

Está claro que las empresas son mundos relacionales, cargados de comportamientos intencionados, en los que el signo de las interacciones, lejos de resultar neutro, es determinante de la calidad de la situación. Cuando lo dicho es el resultado de experiencias gratificantes, entonces “Miel sobre hojuelas”, pero cuando no puede decirse que las vivencias laborales sean buenas, o cuando menos, normales, el panorama cambia radicalmente. Gestionar el ritmo de las interacciones y posibilitar que la información fluya, se distribuya y, fruto de su consumo, tratamiento, asimilación y transformación, refluya puede contribuir a limpiar atmósferas, sanear ambientes y lubricar conversaciones y transacciones. No dudo de que la adecuada gestión de la comunicación interna contribuye a reducir los riesgos psicosociales en el trabajo y, por lo tanto, no podemos olvidarnos de que ello opera a favor del rendimiento de las personas; que es lo mismo que decir que actúa en favor de los objetivos de las empresas.

Foto: Esparta Palma

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