Contratar a los mejores

La semana pasada me asaltó –en un pasillo- el director de un centro de servicios para preguntarme si conocía a ‘alguien’ para cubrir la vacante […]

La semana pasada me asaltó –en un pasillo- el director de un centro de servicios para preguntarme si conocía a ‘alguien’ para cubrir la vacante de una recepcionista que acababa de comunicarle que dejaría la empresa en quince días. De forma automática, dicho suceso me recordó algunos de los errores que se cometen en los procesos de admisión de personal, más en el caso de las pymes que en las grandes empresas, y que tienen que ver con prácticas erráticas de gestión de personas tales como la indefinición, la falta de exigencia, la visión cortoplacista, tender a lo fácil, admitir presiones externas, guiarse por prejuicios o buscar beneficios colaterales. Errores que, pudiendo evitarse, conducen a incorporar trabajadores que no son los mejores y que representan un desacierto manifiesto en perjuicio del conjunto, lo que, con toda seguridad, repercute en la imagen de la empresa.

Indefinición de perfiles

Ante la necesidad de contratar personal, algunos responsables, que naturalmente conocen el puesto vacante, no aciertan a definirlo. Desde luego forma parte de su conocimiento tácito, pero el caso es que no lo han hecho explícito. Así, no son pocas las pymes que no han realizado análisis, descripción y valoración de puestos; algunas lo encargaron o lo hicieron y puede que lo usaran en aquel momento, pero terminaron archivando dicha documentación que hoy tiene un mero valor testimonial. La inconcreción y desactualización conducen a la indefinición de perfiles, se refiere insuficiente o deficitariamente lo que se busca, explica desaciertos como minusvalorar o inflar exigencias y ampara la sensación de que, con darle un nombre al puesto, ya se sobreentienden funciones y requisitos, y se termina procediendo a ciegas o por tanteo.

Tal error se subsana confiriendo importancia a la formalización organizativa, dedicando un tiempo a analizar los requerimientos de los puestos que se han de cubrir, definiendo con realismo, claridad y visión de futuro los perfiles de los trabajadores que mejor encajen en los puestos, en el entorno social de la empresa y en su cultura organizacional. Éste es el punto de partida: concretar las aspiraciones de contratación.

Falta de exigencia

Hay quienes creen que para ocupar un puesto de recepcionista basta con tener buena imagen, pero cualquiera sabe que la atención al público no es cuestión menor, máxime cuando dicha trabajadora se ubica en el front office y es una de las primeras imágenes que la empresa brinda al exterior. Pero además es frecuente que dicho puesto se enriquezca con otras tareas administrativas, organizativas e, incluso, técnicas, cuando no comerciales, lo que suele ser inversamente proporcional al tamaño de la empresa. El hecho es que hay una amplia gama de puestos que se consideran de baja cualificación y para los cuales se cree que “cualquiera sirve” a poco que el aspirante dé la talla o la imagen, muestre ganas, esté dispuesto, tenga los mínimos estudios y, si procede, que además sepa algún idioma.

Tal enfoque es erróneo y puede corregirse. Cada puesto tiene un valor y se justifica por sus contribuciones al conjunto, pero además hay posiciones que, por una u otra razón, son o terminan siendo la cara visible, audible o perceptible de la empresa y, en algunas ocasiones, la única imagen de la marca que los clientes tienen ocasión de percibir, lo que quiere decir que, además de los requerimientos técnicos, importa la persona en su conjunto.

Visión cortoplacista

Ciertos desajustes persona-puesto encuentran explicación en situaciones en las que preocupa tanto cubrir inmediatamente una vacante que no se tienen en cuenta las nuevas exigencias que, en un plazo, podría demandar el ejercicio de la función y en aquellas otras en que no se consideran posibles contingencias a las que se podría hacer frente aprovechando el potencial del nuevo trabajador, lo que le brindaría una opción de progreso. También ocurre a veces que, sumidos en las propias necesidades, no se repara en las legítimas expectativas de desarrollo profesional y económico a que aspirarán los contratados.

La falta de visión también se evidencia en pretender un ahorro de costes en las contrataciones. En ocasiones porque, de espaldas a los referentes sectoriales y profesionales, se ofertan empleos considerados “normales” en la banda salarial inferior, o incluso por debajo, lo que obviamente no atraerá a los mejores de su clase. Podrán interesarse trabajadores necesitados, desempleados forzosos o aspirantes a primeros empleos, pero a la larga es un motivo objetivo de insatisfacción y -con lo que ello conlleva- es una de las causas previsibles de rotación. Da mejores resultados ser realista y pensar que lo justo es lo equitativo. La primera impresión crea huella y da ocasión de afirmar unos cimientos consistentes en una relación que comienza.

Abaratar el proceso de contratación es posible si se ahorran los honorarios de profesionales externos y es el propio dueño o la propietaria quienes abordan personalmente la selección del personal o se la encomiendan al profesional del que dependerá el nuevo empleado o a quien, por poner el caso, lleve las finanzas. Tan solo diré que –salvo excepciones- no es éste un procedimiento garantizado que asegure el reclutamiento, la selección y la contratación de los mejores.

Tendencia a lo fácil

Para cubrir un puesto, lo más sencillo es pedir recomendaciones, acudiendo a quienes tenemos más cerca: empleados, familiares, amigos, conocidos… Una costumbre arraigada, con la que también se pretende un ahorro, que simplifica fases, pero que cubre un universo muy limitado de menciones, y que, a pesar de ser una fuente de contratación al uso en pequeños negocios, no suele dar el resultado esperado. Una práctica más depurada es la búsqueda de referencias en el propio entorno profesional, lo que ofrece más probabilidades de hacerse con alusiones de trabajadores mejor ajustados a los requerimientos establecidos, pero ceñirse a un manojo de posibles postulantes, salvo en casos excepcionales, no es la mejor solución, porque limita las opciones.

Sabemos que tan solo se publicita una de cada cinco ofertas de empleo; tenemos el dato de marzo, que cifra en un 25,3% la población de parados; hay estudios que fijan en un 49% el conjunto de profesionales que estaría dispuesto a cambiar de empresa y sabemos que tres de cada cuatro trabajadores españoles miraría con buenos ojos una oferta que le posibilitara mayor flexibilidad laboral, un panorama que permite aspirar a contratar a los mejores; la dificultad estriba en que los mejores tendrán que saber que usted los está buscando.

Ceder a las presiones

Es el caso del gestor que se siente forzado a cubrir una vacante por presiones familiares, aun cuando siendo consciente de que es mejor que las relaciones laborales se encuentren exentas de condicionantes ajenos a lo profesional, que dan como resultado el ingreso de familiares o amigos. Menos frecuente es el supuesto de la coacción que podría ejercer un cliente o un proveedor de primer rango que pretendiera colocar a alguien de su especial interés. Objetivar criterios y fijar méritos es la solución para mitigar presiones.

Un caso especial de presión es la que se suscita a consecuencia de la impericia para resolver un proceso de reclutamiento y selección en el que no se termina de identificar a los profesionales que se están buscando. Conformarse con el mejor de los que se tenga y no pretender el idóneo al que se aspiraba es una tentación que termina pasando factura. Reconocer el fracaso y retomar el proceso evita asumir riesgos innecesarios y ocasionar perjuicios a candidatos que difícilmente prosperarán.

Desperdiciar la experiencia

Todavía se tiene prevención a la edad en las empresas, como si una experiencia dilatada representara un lastre a la contratación, cuando de lo que estamos hablando es de atraer talento. No cabe duda de que para ciertos puestos los años son un inconveniente objetivo, pero no lo son en otros muchos supuestos. Fijar un límite de contratación -aleatorio- entre los 35 y los 40 años es arriesgarse a perder las ventajas de contar con profesionales experimentados a los que les queda un cuarto de siglo productivo, máxime cuando hay situaciones en las que cabe aprovechar un óptimo desempeño y un aporte de valor superior, debido precisamente a la madurez.

Los beneficios secundarios

Una cuestión es la búsqueda del valor relacional o reputacional de un profesional para promover vínculos con grupos de interés y otra muy distinta basar la contratación de trabajadores bien relacionados, por ser quienes son, y cuyos vínculos podrían interesar sobremanera a la empresa, un enfoque desviado del verdadero motivo de la selección, que alberga la fantasía de poder obtener ventajas adicionales a la cobertura de la vacante. Un desacierto que en todos los casos terminará contaminando la relación entre empleador y empleado más allá de la función que éste último tenga por cometido principal. Determinar con claridad y realismo el propósito y la finalidad del proceso ofrece una guía para evitar errores.

Conclusión

Que no corren buenos tiempos, es verdad, pero también una lectura posible de la actualidad, si acertamos a aprovechar la oportunidad, es que la crisis nos ha abierto vías para hacernos con los mejores trabajadores.

Foto: photorack

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