Desarrollo de competencias en los colaboradores

Si las expectativas de un tercero sobre alguien obran a favor para que dicho sujeto actúe de conformidad con lo que se espera de él, […]

Si las expectativas de un tercero sobre alguien obran a favor para que dicho sujeto actúe de conformidad con lo que se espera de él, merece la pena detenerse a considerar el aprendizaje social cognitivo como otra estrategia susceptible de aplicarse a la dirección de personas para impulsar equipos y obtener mejores resultados.

Expectativas y autoeficacia

En efecto, si mayoritariamente se cumple que las personas tienden a no defraudar la confianza depositada en ellas, en un afán de mantener viva la buena imagen que despiertan en quienes las valoran, no es menos cierto que quienes se sienten más seguros de sus propias capacidades tienen mayores probabilidades de alcanzar las metas que se han propuesto conseguir. Por contra, aquellos que desconfían de sus posibilidades tienden a evitar afrontar los retos para los que no se sienten preparados. Un proceso fundamentalmente cognitivo, sí, pero que descansa en un acopio de experiencias y que, por lo mismo, lleva pareja una fuerte carga emocional gestada en dichas vivencias personales.

La cuestión que importa destacar aquí es que las metas individuales también incluyen las profesionales, por lo que algunas de ellas conciernen directamente a la función que cada individuo ejerza, y contemplan los objetivos anuales que todo trabajador tiene la obligación de alcanzar; responsabilidad de la que el mando no puede desentenderse y a la que debe y puede contribuir, porque hacer que se consigan los objetivos de la unidad de negocio que dirige es una responsabilidad inherente a la jefatura.

En la misma medida en la que un mando fomente la autoconfianza que las personas tengan en su capacidad de logro, estará contribuyendo a fortalecer la percepción de los sujetos en su eficacia y, por consiguiente, incrementará la probabilidad de que consigan los resultados esperados. Una estrategia que solo es posible aplicar cuando prevalece la conciencia de que liderar significa involucrarse manifiestamente en el acontecer del equipo que se dirige y comprometerse efectivamente con las responsabilidades que el equipo tiene asignadas.

Autoeficacia

Simplificando, la autoeficacia es una creencia que produce un resultado. Éste no es otro que lograr una finalidad que se pretendía alcanzar; la creencia hace referencia a la confianza que el sujeto alberga sobre sus posibilidades de éxito antes de emprender la acción y durante la ejecución de la misma hasta su culminación. Sentirse eficaz es creer en uno mismo y tener la convicción de que los propios actos permitirán controlar en cierta manera las condiciones ambientales, para hacerlas variar de modo que se logre lo que se pretende obtener, un resultado concreto.

En la percepción de la autoeficacia inciden, por tanto, la motivación de logro, que es la que induce al individuo a esforzarse para obtener aquello que desea alcanzar; la confianza de la persona en sus propios recursos o capacidades, acrecentada por experiencias anteriores de éxito en retos similares a los que ahora se enfrenta; la capacidad del sujeto para visualizar el curso de los acontecimientos bajo la convicción de que, por medio de sus actos, conseguirá modificar situaciones objetivas e inicialmente obstructivas para su propósito; el entrenamiento mental, que facilita encontrar motivos para confiar en uno mismo y así luchar contra los frenos inhibidores que le instan a ahorrar esfuerzos; el conocimiento y la constatación de que otras personas, semejantes a él, han logrado lo que él pretende. Por ello, experiencia y aprendizaje son factores relevantes para conformar voluntades determinadas a conseguir metas.

Conformando experiencias

Partiendo de la idea de que personas, conductas y contexto son interdependientes, asumo como propia la tesis de que los mandos son capaces de modificar el ambiente de trabajo mediante sus actuaciones, siendo posible, por tanto, que en la misma empresa coexistan diferentes ecosistemas, debidos al influjo de quienes gobiernan unidades operativas diferenciadas; entornos que influirán de una u otra manera en los comportamientos individuales de quienes constituyan los diferentes equipos de trabajo.

Un plan de acción, orientado a desarrollar aprendizajes de éxito en el equipo, exige la involucración del mando en los procesos de conformación de experiencias y precisa optimizar la gestión del tiempo, para dar cabida en el día a día a procesos de aprendizaje social. A tal fin, puede diseñarse un plan de reuniones destinado a enfocar asuntos, realizar seguimiento de actuaciones, orientar progresos y valorar resultados. Además de aprovechar la oferta formativa tradicional, nada le impide al mando implicarse en la dirección del aprendizaje de los miembros de su equipo y erigirse en referente. Entre otras alternativas, podría establecer debates periódicos para la mejora del desarrollo de las actividades de la unidad; proponer entrenamientos específicos mediante ejercicios prácticos de simulación; concebir talleres para ampliar competencias y estimular la producción intelectual; organizar sesiones de aprendizaje basado en problemas, a cargo de especialistas de la propia unidad, con miras a incrementar internamente la polivalencia; animar a la identificación de incidentes críticos para la extracción de “casos de negocio”y establecimiento de prácticas recomendadas.

En el plano individual destaca el encargo de misiones especiales para el refuerzo competencial. Padrinazgo o tutela es una técnica muy efectiva para introducir nuevos miembros en el equipo o para preparar planes de relevo. No hay por qué desdeñar la ocasión de hacer comprender la importancia de contar con algún sistema de registro personal que permita ir reflejando los propios avances y los éxitos obtenidos; la llevanza de un portafolio de evidencias también será útil de cara a la evaluación periódica del desempeño.

También puede resultar práctico sugerir la asistencia a jornadas profesionales externas, bajo la condición de proponer al asistente exponer al resto de compañeros, en alguna sesión interna programada, la valoración y conclusiones obtenidas; como tampoco está de más en el entorno empresarial recomendar materiales de autoestudio a quienes desean progresar y profundizar sobre ciertas cuestiones de su interés profesional.

Crear escuela

Un mando cercano implicado en el desarrollo de su equipo promueve el aprendizaje propiciado entre pares, busca ocasiones para fomentar benchmarking interno, traslada y hace circular información relevante, transforma en fuentes de información interna a los miembros de su equipo y anima la comunicación entre homólogos, utiliza la comunicación personal como fuente de progreso y trabaja las barreras inhibidoras de la autoeficacia, ofreciendo refuerzo verbal, reduciendo el temor al fracaso, erradicando el miedo a la reprobación por error y transformando las equivocaciones en ocasión de aprendizaje. Insta a la iniciativa, gestiona las emociones autolimitantes y asume que su propio comportamiento, traducido en actos-guía, es fuente de inspiración para las personas que de él dependen.

En resumen, es posible ayudar a incrementar el nivel competencial de los colaboradores, concibiendo un plan de acción que respalde con hechos ciertos la percepción de los trabajadores en su autoeficacia, y conseguir resultados.

Foto @Now and Here, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

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