En qué te puede ayudar un consultor de Recursos Humanos

La brecha entre las grandes empresas y las pymes también es notoria cuando hablamos de introducir servicios de consultoría de intangibles en estas últimas; soluciones […]

La brecha entre las grandes empresas y las pymes también es notoria cuando hablamos de introducir servicios de consultoría de intangibles en estas últimas; soluciones entre las que se cuentan numerosas intervenciones relativas al desarrollo del factor humano en las empresas.

Me refiero a proyectos que tienen que ver con materias tan delicadas como discutibles, tales como la gestión del compromiso, la mejora de la comunicación interna, los planes para fomentar la motivación o la involucración del personal, las medidas de fomento de la marca interna o de impulsión de la marca empleadora, los proyectos relativos al fortalecimiento de una cultura de empresa o las acciones de aseguramiento en procesos de gestión del cambio y muchos otros que tienen que ver con los planes de capacitación o de formación, con las políticas de ingreso, con las estrategias de evaluación o de adaptación personas-puestos e, incluso, con los proyectos de desarrollo directivo.

En tales supuestos, la negativa de pequeños y medianos empresarios a reunirse con consultores es la tónica más habitual, siendo pocos los CEO de pymes que inicialmente se muestran proclives a hacer un hueco en su agenda para tratar de resolver, por la vía de la contratación de servicios de consultoría, algunas de las principales incógnitas que sobre el personal siempre se tienen. Como por ejemplo, y entre otras interrogantes, ¿Hasta dónde y cómo podría aumentar el rendimiento de los sujetos?, ¿por qué se percibe cierta falta de ilusión en el personal?, ¿cómo puedo atraer a los mejores profesionales?, ¿cuento con una plantilla perfectamente ajustada a mis requerimientos y actividades?, ¿pueden reducirse las demoras, los errores, eliminar los “reprocesos” y disminuir las quejas de clientes?, ¿habremos llegado al techo de nuestra capacidad de eficiencia?, ¿cómo podría comprometer más a los trabajadores con mi negocio?, ¿por qué la iniciativa es tan baja y la participación tan moderada?, ¿por qué tengo que estar en todo para que las cosas vayan como tienen que ir?

 

Una desconfianza argumentada

Pese a tales inquietudes, son mayoritarias las reticencias de no pocos ejecutivos de pymes a recibir a los consultores de recursos humanos que les solicitan cita para exponerles la necesidad y las ventajas de sus servicios. Reservas que suelen adoptar la forma de razonamientos aparentemente irrefutables, supuestamente obvios, pretendidamente contundentes y universales que por sí mismos explican lo innecesario de tener que recurrir -en su caso concreto- a la ayuda de colaboradores externos. Destaco a continuación siete de los pretextos más habituales –del empresariado pyme- para declinar las ofertas de colaboración de los consultores de recursos humanos.

 

Dimensión

Es el razonamiento más socorrido de pequeños empresarios que asocian la necesidad de la gestión profesional del personal con el tamaño de la plantilla y que piensan que, por ser tan pocos y estar “en familia”, ellos mismos pueden afrontar cualquier asunto relativo a los empleados de su dependencia. Pero, ¿a partir de qué número de personas se justifica contratar los servicios de un consultor? Piensen si la gestión del factor humano en las empresas se trata de una cuestión de cantidad o de calidad.

 

Autosuficiencia

Ligado a la dimensión, pero no solo al tamaño, hay empresas –pequeñas y no tan pequeñas- que tienen la cultura de resolverlo “todo en casa”, por sí mismas, con sus propios medios, habilitando recursos para dar soluciones a los problemas que se les van planteando, incluidos los relativos a la gestión de las personas. Un estilo de actuación muy eficaz ante numerosos supuestos y con indudables ventajas adicionales, pero posiblemente insuficiente ante ciertos asuntos -o puntuales o inveterados- en los que también es posible beneficiarse de colaboraciones externas; quizá para facilitar nuevas orientaciones a los grupos de trabajo o para proveerles de una metodología que no siempre está a su alcance.

 

Discrecionalidad

En materia de personas hay que tener en cuenta la doble vertiente que afecta a su correcta u óptima administración en las empresas. Así, mientras que una parte de las relaciones laborales se encuentran sujetas a regulación, otras facetas de las relaciones del empresario con su grupo de interés interno quedan a su libre criterio al no estar reguladas por ley, norma o convenio y no siendo, por tanto, obligatorio su cumplimiento. Quiere ello decir que más allá de las observancias estrictamente impuestas, multitud de asuntos que conciernen al buen gobierno del factor humano en la empresa solo pueden implantarse por la vía de la conveniencia y del convencimiento.

 

Coste

Algunos empresarios aducen el coste de los servicios de consultoría como causa suficiente para prescindir de dichas colaboraciones. Máxime cuando las crisis (omnipresentes) permiten lamentar que los tiempos no acompañen y que la consiguiente reducción de beneficios impida incurrir en nuevos gastos. Pero la cuestión de fondo es que donde dice “gastos” se tiene que hacer ver que debería decir “inversiones”. Desde luego, cuando la cuenta de resultados no acompaña resulta difícil distraer recursos económicos que permitan afrontar nuevas apuestas cuando el beneficio no está garantizado. En tales casos cabe plantearse que donde dice “gastos” sería posible decir “ahorros”. Es decir, ¿cuánto ahorro se puede proporcionar mediante determinadas intervenciones de consultoría de recursos humanos?, ¿es posible cuantificarlo? Ante situaciones concretas, ¿cabe la posibilidad de demostrárselo al empresario?, ¿en qué términos?, ¿mediante qué parámetros?

 

Superfluidad

Para algunos hacer algo más que mejore la gestión de personas o que beneficie directamente al factor humano en la empresa más allá de lo estipulado en un convenio sectorial es un lujo, representa un gasto suntuario, supone un esfuerzo superfluo que no están dispuestos a realizar y que consideran que “distrae de lo principal”, que es trabajar y producir. Tales directivos son los que demuestran una menor sensibilidad hacia los trabajadores y posiblemente son los que, a falta de mejor formación en asuntos intangibles, menos comprenden el valor diferencial de las personas para las empresas. Empresarios con los que merece la pena seguir en contacto porque antes o después van a verse en la necesidad de recibir consejo, cuando no ayuda externa para resolver conflictos de personal.

 

Seguridad

“No hay garantías. Y si no hay garantías no me arriesgo”. Un argumento contundente, desde luego, pues hay que admitir que una de las principales dificultades, respecto del factor humano, es que no hay garantía cierta que ofrecer sobre los resultados pretendidos, por lo que toda propuesta de intervención sobre personas representa, de alguna manera, una apuesta o, si se prefiere, un riesgo. Es decir, sabemos que en todos los asuntos concernientes a los trabajadores intervienen múltiples contingencias -variables intervinientes- que influyen decisivamente en todas las acciones que se acometan con los sujetos y, por tanto, no hay seguridad absoluta en las consecuencias que se seguirán. De manera que el éxito de la acción dependerá de la medida en que los riesgos puedan ser controlados; y el margen de seguridad que el consultor puede ofrecer descansa más en las cuestiones adyacentes al proyecto que de él dependan que de la infalibilidad de las acciones propuestas.

 

Fracaso

Una de las razones que también se alega para desconfiar de nuevas propuestas de consultoría de recursos humanos son las experiencias fallidas en intervenciones anteriores sobre dicha materia. Casos que han sido motivo de malestar, acciones que no estuvieron a la altura de lo prometido, costes que no se amortizaron o que terminaron resultando desproporcionados, situaciones en las que se incumplieron las finalidades contratadas, etc. Y otros acontecimientos del pasado entre los que también figuran las malas experiencias, vividas en primera persona por los presuntos clientes, que lógicamente les incitan a rechazar cualquier propuesta de colaboración que se los recuerde.

 

Formulaciones equivocadas

Introducir en las empresas los servicios de consultoría de recursos humanos nunca ha sido fácil, pero si nos circunscribimos al territorio pyme todavía ha sido -y es- más difícil. Y no solo porque -hay que reconocerlo- la dimensión de estas empresas reduce el abanico a prospectar sino también, y principalmente, porque sus especiales condiciones requieren particularizar a su medida las propuestas de colaboración, que no pueden enfocarse desde la generalidad de un catálogo de servicios, sino afinando necesidades, aquilatando costes y ofreciendo practicidad.

De hecho, es un error desperdiciar la ocasión de reunirse con pequeños y medianos empresarios con el objetivo de cerrar un acuerdo de colaboración y poniendo el foco en la exposición del propio catálogo de servicios, a la espera de que alguno le encaje, en vez de aprovechar la oportunidad para, de verdad, interesarse por su empresa –nos contrate o no; nos necesite o no nos necesite-, informarse sobre su modus operandi en lo que respecta a la gestión del personal, conocer sus inquietudes, aislar sus temores o su desconfianza, averiguar su posicionamiento respecto de los empleados, conseguir que nos confíe si con anterioridad requirió o no este tipo de servicios, estar atento a sus planteamientos y determinar si ciertamente sería posible aportarle utilidad real mediante la introducción de alguna solución concreta (por pequeña que sea) y a la medida de sus auténticas necesidades. En consultoría de recursos humanos no vale “café para todos”; habitualmente hay que trabajar cada empresa artesanalmente. Y me parece más importante despertar el interés en una primera visita –y causar muy buena impresión- que cerrar un acuerdo de colaboración de primeras. Para conseguir un encargo hay que trabajárselo más.

Presentar en una pyme una oferta de servicios que han sido concebidos para aportar soluciones en grandes empresas, habituadas a gestionar el factor humano y que cuentan con un presupuesto ad hoc para servicios de consultoría, es un error de principiantes, que desgranan propuestas mediante una jerga alejada del lenguaje que le resulta más familiar al empresario y que han sido elaboradas para contender con departamentos de capital humano. Errores de formulación que abusan de un exceso de afirmaciones que descansan más en creencias que en hechos cercanos y demostrables, que se basan en argumentos de fuerza extraídos de casos de éxito que refieren experiencias alejadas y en algunos casos inoportunas, como cuando se aducen intervenciones en empresas o en sectores con una problemática -a todas luces- muy distante de la que nos ocupa. Errores que algunos no tienen inconveniente en amplificar abundando en alocuciones plagadas de lugares comunes, sembradas de afirmaciones que difícilmente pueden universalizarse y cuyas tesis pueden ser muy discutidas. Ejemplos de una falta de realismo que no está exenta de promesas arriesgadas o desmedidas y que dejan de lado lo principal: preguntar, informarse, escuchar y conocer el caso concreto para determinar en qué medida se podría aportar valor y, en su defecto, reconocer que no procede insistir porque no se podrá dar la solución concreta que se requiere para que el hecho contractual represente una inversión y no un gasto. Está claro que, por credibilidad, en consultoría más vale declinar un encargo que no se tiene la certeza de poder resolver con calidad y que presumimos que no será percibido como la obtención de una ventaja cierta.

 

Cambio de enfoque

Toda empresa es un universo relacional desde dentro y hacia afuera y todas las empresas tienen que resolver favorablemente sus relaciones internas antes de pretender que sus transacciones con el exterior resulten ventajosas, de manera que grandes, medianas y pequeñas están abocadas a satisfacer sus relaciones laborales, pero cada cual en su tiempo, a su tiempo, en su entorno, en su medio y en su particular esfera. No hay dos empresas iguales.

Solo a priori el consultor puede suponer las necesidades de gestión de personas que podría tener un cliente pyme, pero en una primera visita no tiene la certeza de que las soluciones que él aporta sean las que verdaderamente precisa el empresario. Y, además, el saber de los recursos humanos solo es ciencia en determinadas cuestiones, por lo que verdades parciales o locales son difícilmente traspasables a otros entornos en los que no superarían la prueba de la replicación. Luego moderación, modestia y templanza son condiciones primeras para prestigiar los servicios que se presentan.

Además hay que ser consciente de que los resultados de las intervenciones en materia de personas están sujetos a múltiples variables, personales y ambientales. Variables que, ciertamente, es difícil aislar y controlar. Que cada entorno empresarial es distinto, es también un hecho a tener muy presente. Que no todas las personas responden ante los mismos estímulos ni de la misma manera, es otro hecho constatable. De manera que la mejora del factor humano en las empresas como estrategia para obtener ventajas competitivas es una cuestión de convencimiento a la que no es fácil llegar cuando no se ha tenido la experiencia probatoria de ello. Y para tener ocasión de poderlo demostrar, el consultor primero tiene que ganarse la credibilidad, tiene que conseguir ser percibido como un profesional competente y confiable que conoce el terreno que pisa, que adopta enfoques realistas y adaptados a las situaciones que trata, que ofrece promesas medidas y que tiene un comportamiento profesional que ofrece garantías porque escucha, se interesa, se informa, aporta utilidades reales, se esfuerza por resultar útil y tiene la entereza de decir “no” cuando anticipa o que no es capaz de resolver lo que se le plantea o cuando lo que se le propone tiene visos de ser irrealizable.

 

Foto: pixabay