Entrevista a Miriam Subirana: La nueva óptica de la indagación apreciativa

Sanar el ambiente de las empresas Si las personas tienen sus propias tribulaciones psicológicas, cuando se unen para trabajar en equipo esas tribulaciones se acumulan […]

Sanar el ambiente de las empresas

Si las personas tienen sus propias tribulaciones psicológicas, cuando se unen para trabajar en equipo esas tribulaciones se acumulan e incluso se multiplican. Es el caso de la mayoría de organizaciones que sufren de males en su clima laboral y en su equilibrio personal. Siendo este uno de los grandes problemas de las organizaciones modernas, he pensado que sería muy interesante charlar con una de las mayores especialistas del país en una metodología ampliamente conocida en el norte de Europa pero aún incipiente en nuestro país.

Miriam Subirana es coach, autora y especialista en indagación apreciativa, y nos ha concedido una entrevista para el blog Con Tu Negocio.

Miriam, ¿cuáles son las problemáticas más comunes que te encuentras en las organizaciones?

Básicamente tres: el malestar del clima, personas que no se hablan, que están incomunicadas, y la necesidad de un cambio cultural, sobre todo si se trata de empresas de origen familiar.

¿Qué tipo de soluciones son las que trabaja una especialista en indagación apreciativa (I.A.) como tú en estos casos?

Lo fundamental es ayudar a las personas a reconectar con su sueño, con lo que realmente quieren, no con lo que no quieren. Por lo tanto se trabaja en dos líneas. Primero un diálogo apreciativo para hallar qué es lo que la persona desea, cuál es su sueño, a dónde quiere ir. Esto nos permite conectar con su imaginación, su capacidad de innovación y de invención. A través de la indagación sobre su sueño es más fácil conectar con estas tres cosas. Cuando la persona está conectada con su sueño, puede revisitar la problemática que la atenaza y puede encontrar nuevas soluciones. A nivel grupal, se comparten los sueños y aspiraciones de los trabajadores y equipos en las organizaciones. ¿Qué es lo que quieren para la organización? ¿Cómo quieren que sea la organización y en qué quieren que se convierta? La otra línea es la versión positiva del famoso DAFO. A la luz de la I.A. nos quedamos con la mitad positiva del DAFO (Fortalezas y Oportunidades) y añadimos otras dos cosas positivas: las Aspiraciones y los Resultados. Estos 4 elementos conforman lo que llamamos el FOAR, una herramienta para analizar la situación desde una óptica positiva. Cuando una persona está en una situación de incomunicación, está conectada con su problema y desconectada de aquello que puede resolverlo. Con el FOAR, a través de preguntas inspiradoras, la conectamos con sus fortalezas, encontramos las herramientas y habilidades que la ayudarán a llegar a la solución de esa situación. Hay toda una mecánica que comienza con esa reconexión con los recursos propios y acaba con un compromiso de acción para lograr unos resultados, que son la solución a la problemática inicial.

¿Y qué sucede cuando la problemática consiste en la necesidad de cambiar la cultura de una empresa?

Es una cuestión de supervivencia. Reinventarse o morir. Pero para que ese proceso de reinvención tenga posibilidades de éxito, se debe involucrar no sólo a la cúpula de la empresa, sino a más personas dentro de la organización, porque es una tarea de equipo.

 

¿Realmente se puede cambiar la cultura de una empresa? ¿Cuál es el principal freno a ese cambio?

El cambio cultural es posible si hay voluntad y si hay valentía. Los líderes de la organización además deben dar permiso para que se produzca ese cambio. Al aplicar también una metolodología de design thinking, el líder debe permitir que las ideas surjan de cualquier parte del equipo, y asumir que no todas las ideas deben salir de él. El líder debe ser capaz de dejar de agarrarse al poder, dejar que otras personas se expresen y dejar que otras personas asuman la acción. Hay que pensar en términos de las tres e’s (en inglés exceptionality, essenciality y equality of voice): excepcionalidad, esencialidad y libertad para opinar. El conocimiento se multiplica cuando viene de todas las partes de la empresa, no sólo de la cúpula o del líder. El cambio sucede cuando el líder se atreve a reconocer que él no es el único que es excepcional, esencial y que tiene ideas. Los demás también son excepcionales, son esenciales y tienen ideas. Con el diálogo apreciativo se potencia la emocionalidad positiva y los lastres que pudiera haber se disuelven al permitir que surja lo positivo. El cambio es posible siempre y cuando permitamos que participen en la generación de ese cambio personas de todos los estratos de la estructura. Si eso no se permite y es un cambio que se diseña y se impone desde la cúpula, el cambio cultural no triunfará.

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