Gestión de personas: De las buenas palabras a los hechos

El establecimiento de diálogo entre empresas y trabajadores no consiste en ofrecer buenas palabras, ni tiene por qué perseguir la contemporización en que algunos mandos […]

El establecimiento de diálogo entre empresas y trabajadores no consiste en ofrecer buenas palabras, ni tiene por qué perseguir la contemporización en que algunos mandos se embarran en un pírrico intento de suavizar el ambiente.

Las empresas son lo que son y no lo que se dice que son, por lo que, aunque algunos se empeñen, incluso con el sano propósito de encalmar situaciones, en dirigir personas apelando a la maniobra del edulcoramiento, es inútil. Y, aún peor, resulta patético. La razón –lo saben ellos y lo sabemos los demás- es muy simple: lo que verdaderamente tiene peso en el ánimo de los sujetos es lo que experimentan en primera persona; no lo que se les dice, sino lo que viven.

Cuando lo que se hace en las empresas no se realiza como debiera hacerse, las buenas palabras no bastan para contrarrestar los efectos de los hechos.

Por ello, yerran los mandos que se distancian de la autenticidad fabulando que prestan un mejor servicio a la empresa,si consiguen apaciguar los ánimos de la gente, mediante augurios o promesas tranquilizadoras en situaciones que más les valdría acreditar los fundamentos de las decisiones que se toman y los motivos de las medidas que no se adoptan; por impopulares que sean unas o por populosas que sean las otras, cuando lo que conviene a la situación es explicar con naturalidad las circunstancias que concurren para adoptar las primeras o para declinar la adopción de las segundas.

 

Mensajes bálsamo

Una situación que se repite en las empresas es aquella en la que, por obra y gracia de algunas de las personas que ostentan rango, los buenos propósitos cobran la forma de un discurso que hacen emerger al compás del ruido interno que genera la implantación de ciertas medidas inquietantes –cambios que “vienen de arriba”- y que también suelen acompasar a la par de demandas razonables,“que vienen de abajo”. Peticiones, estas últimas, que pueden tener que ver con sugerencias de modificaciones que afectan a la organización del trabajo o con propuestas de mejora en la concepción de las relaciones laborales. Solicitudes cargadas de un sentimiento de necesidad y tal vez complicadas de llevarse a la práctica en dicho momento y en tal entorno, lo que no obsta para encarar la dirección del equipo como debe hacerse: con autenticidad, que es una de las maneras de mostrar respeto a personas adultas y de adquirir firmeza para obrar.

En ambos casos, me refiero a esos mandos cuya treta consiste en quitar hierro a las situaciones mediante la elaboración de mensajes bálsamo, mayoritariamente reactivos y con los que el autor de la maquinación pretende arrogarse un pretendido efecto tranquilizador. Lo cual, cuando la impresión que recibe la audiencia es la de un déjà vu, no solo no produce el resultado esperado, sino que además vicia el ambiente al provocar frustración por efecto rebote. Una manera eficaz de defraudar y dejar sin efecto expectativas.

En los supuestos a los que hago alusión, la evocación tiene una base empírica que tiene que ver con situaciones similares con resultado de incumplimientos reiterados de lo entonces anunciado, justificaciones para demorar voluntades expresadas, modificaciones o retoques de promesas comprometidas, interposición de trabas a la ejecución de ofrecimientos… Antecedentes incuestionables del errático proceder de un representante institucional que, aun afectando a la praxis de un único autor, cobra revestimiento orgánico toda vez que la empresa permite que tales situaciones se den en su seno, pues cabe suponerse que no es ésta una práctica conforme con el espíritu corporativo de la mayoría de las empresas y, por ende, tendría que conocerse y ser erradicada, pues desnaturaliza la correspondencia entre palabras y hechos, promesas y cumplimientos, augurios y desenlaces.

 

Mandos bienmandados

Lo expuesto sucede más en aquellas empresas en las que el culto a la jerarquía y sus liturgias terminan pasando factura, socavando el vínculo emocional, y cuyas prácticas de relación remarcan, a todas luces, las diferencias con quienes debería compartirse una misma identidad, lo cual traiciona la exigencia bidireccional del compromiso. No faltan en las empresas mandos bienmandados que se esfuerzan por granjearse la popularidad de los subordinados, lo que no estaría nada mal si no fuera porque contemporizar, cuando de facto no se tiene atribuida la facultad de introducir ajustes, solo conduce a la desautorización de quienes pretenden contentar con solo buenas palabras.

Un proceder erróneo, que deja sin efecto las aspiraciones de quienes demandan ser escuchados, buscan comprender y pretenden negociar situaciones que les afectan, cuando lo que reciben a cambio solo son augurios, buenas palabras, llamadas a la paciencia o profecías. Una fórmula relacional que evidencia un estilo de mando errático que ni es capaz de inspirar, ni conseguirá influir y mucho menos servir de referencia y estímulo. Tales actores, a la luz de sus lamentables prácticas comunicativas, terminan salpicando sus discursos con frases tan inoportunas como perturbadoras: “Son habas contadas”; “Lo haremos en el momento oportuno”; “Vosotros veréis”; “Hay datos que ahora no puedo deciros”; “Lo veremos más adelante”; “Ahora no es el momento”; “Esto es lo que hay”; “Lo que ahora toca es…” Y, en un ejercicio de sofisticación argumental, aluden a los deberes –“Es vuestra obligación”- sin correspondencia a los derechos; lo que solo puede contribuir a empeorar la situación.

 

De las buenas palabras a los hechos

Sin la edificación de un modelo integrador de empresa, presidido por la ética y la coherencia, que ejerza de referente del marco relacional, no será posible traducir actos de empresa en paquetes informacionales que, sobre la base del diálogo, logren el propósito de (1) alinear a los trabajadores con la estrategia y los objetivos de la organización haciéndolos suyos, (2) integrar a las personas en el equipo común y contribuir a generar un sentimiento de pertenencia, impulsando a la acción individual con orientación de equipo, (3) hacer circular la información concerniente y relevante, de modo que las personas sepan lo que tienen que hacer, cómo hacerlo, el porqué hacerlo, para qué lo hacen y en qué medida les conviene hacerlo entregando un plus de sí mismos, (4) reducir la incertidumbre por la vía de la información y del diálogo creando bases para la confianza, (5) constituirse en el principal referente de la actualidad que atañe a la empresa y de los acontecimientos relevantes para los trabajadores, y (6) haciendo llegar en todo momento las voces de los trabajadores a la dirección para producir un diálogo viable, útil y consecuente.

Imagen: Manuel Holgado

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