Informantes, confidentes y chivatos

Si las más de las veces el puenteo ascendente suele ser letal para quienes lo cometen, no sucede lo mismo con el puenteo descendente, un […]

Si las más de las veces el puenteo ascendente suele ser letal para quienes lo cometen, no sucede lo mismo con el puenteo descendente, un tipo de conducta desviada en la que incurren directivos de línea y ejecutivos funcionales cuando se saltan la cadena de mando para sugerir acciones, cursar determinadas consignas o recabar cierta información de subordinados a espaldas de sus jefes directos o sin conocimiento de los mandos intermedios de los que aquéllos dependen.

Una mala práctica que -sin duda- confunde, crea desconcierto, propicia rumores, debilita la cadena de mando y desacredita a quienes abusan de su posición para hacerse con un conocimiento que no les corresponde obtener fuera de los cauces establecidos. Se trata, a todas luces, de una intromisión más o menos sibilina, que no es más que un ardid insano, una maniobra apañada -con más o menos maña- que, en contra de lo que pudiera parecer, está más extendida de lo que estaríamos dispuestos a admitir en un primer momento. Un foco de turbación que pervierte el orden establecido.

 

La táctica del embaucamiento

Ya sea de forma calculada o de manera no intencionada, algunos directivos propician la existencia de informantes, confidentes o delatores, rompiendo con ello el principio de unidad de mando y haciendo un flaco favor a la asignación de responsabilidades. Unas veces la iniciativa parte de algún miembro del cuadro directivo que medra para obtener ventaja, estando al tanto de cuanto sucede; a lo que son proclives personalidades egocéntricas, maniobreras, paranoides y dictatoriales. En otras ocasiones, la causa se encuentra en el temor del mando a la pérdida de autoridad, ya sea como consecuencia de que alguien se tome atribuciones que le resten protagonismo o a resultas de que acontezca algún suceso que le coloque en desventaja; lo que les ocurre a supervisores con techo competencial y a sujetos inseguros que íntimamente saben que no están a la altura de las circunstancias, lo que se esfuerzan en ocultar.

Sea como fuere, los directivos que se aprestan a crear una red de espías prospectan el terreno amparados en su posición y sobre la falsa creencia de que el estatus es un abre puertas que les faculta para dirigirse a los trabajadores, sin tener que dar explicaciones y poder recabar de ellos la información que pretenden, ya sea mediante formulaciones directas o indirectas. Ello les permite identificar a los interlocutores dispuestos a servirles en sus propósitos. Así se mantienen al día sobre lo que ocurre en zonas oscuras de la empresa, que a priori les resultarían veladas, o se pueden informar de cualquier asunto por el que se interesen bajo demanda. Pocas veces empleados de menor rango no sucumben a la tentación de agradar a los que se tiene por mandos superiores que alguna influencia podrían ejercer en favor de uno; cuando menos, obtener su simpatía.

Es verdad que hay mandos embaucadores que se las ingenian para presionar a trabajadores cándidos y para seducir a empleados codiciosos, con el fin de obtener de ellos confidencias a las que, en situaciones normales, no tendrían por qué tener acceso; pero no es menos cierto que a algunos trabajadores les trae cuenta granjearse cierto trato de favor que les pueden deparar algunos jefes en adeudo de otros servicios prestados, distintos de los que les son propios en el ejercicio de su función.

 

La manipulación recíproca

Hay también casos de trabajadores veteranos y de profesionales considerados irreemplazables, aunque solo sea por el momento, con los que se tienen ciertos miramientos, que se atribuyen la facultad de transformarse en confidentes espontáneos de la dirección y que no tienen reparos en recusar la cadena de mando para denunciar lo que consideran irregularidades o discrepancias de criterio; en lo que suelen ser tenaces. Es éste un caso especial que algunos directivos no saben gestionar y terminan aprovechando la ocasión para hacerse con la primicia que se les ofrece, con lo que incurren en una forma aparentemente pasiva de puenteo descendente cuando, en vez de erradicar la figura del delator, la alientan prestando oídos a la porfía; permisión que da pie a reiterar la maniobra en veces sucesivas.

Se mire como se quiera contemplar, tanto los directivos manipuladores como los trabajadores chismosos son los responsables de elegir actuar de una manera que es desviada. Los primeros por instar a la deslealtad como condición relacional y los segundos por ceder a la presión de aquéllos o por entrar en su juego para ganarse su afecto y sus favores. Pero de lo que no cabe duda es de que ambos eligen un estilo de comportamiento malsano que vicia las relaciones formales y confunde los papeles que cada cual ha de desempeñar en el ámbito profesional, cuyas obligaciones no contemplan la asunción de roles marginales que atentan contra el normal desarrollo de la organización y del propio trabajo.

 

Cómo se puede eliminar el puenteo

Es público que el puenteo descendente fractura el orden establecido, pero es menos conocido el hecho de que tal conducta se infiltra en el imaginario colectivo transformándose en un indicador cultural que alienta el puenteo ascendente. Cuando primeros ejecutivos, que deberían ser modelo y referente, se saltan la cadena de mando dan a entender que desprecian la línea jerárquica, lo que brinda la excusa a otros para adoptar el mismo comportamiento. El puenteo es un acto que raramente pasa desapercibido. En el caso de la intromisión descendente, quien la cometa tiene que tener conciencia de que su acto va a trascender, pues los mandos que han sido puenteados siempre se van a terminar enterando, a iniciativa de los subordinados, de que su autoridad ha sido menospreciada por el superior que le ha disminuido; lo que tiene consecuencias ominosas. ¿Cómo erradicarlo?

Respetar la jerarquía y delegar efectivamente. Atenerse siempre a la línea jerárquica, tanto para comunicar como para informarse, pero sabiendo que la información se deteriora a medida que interponemos peldaños en su transmisión, por lo que habrá que cuidarse de articular mecanismos de calidad para asegurar que el traslado de los mensajes no se degrada en una y otra dirección. Respetar la línea jerárquica constituida no debe confundirse con inflexibilidad; las organizaciones pueden preservar la unidad de mando siendo flexibles mediante las oportunas estrategias de coordinación. Mantener en público el principio de unidad de mando y resolver en privado posibles discrepancias entre directivos de diferente rango y, si es el caso, subsanando unitariamente los posibles errores en que se hubiera podido incurrir es una cuestión que corresponde informar a los mandos directos.

Coordinar la ascendencia funcional. La falta de coordinación entre la jefatura de línea y los responsables funcionales en no pocas ocasiones provoca situaciones que desembocan en luchas de poder que a nadie benefician. Dos conductas igual de reprochables e irrespetuosas conducen al conflicto: o el menosprecio de los mandos de línea hacia quienes tienen que ejercer cierto predominio, por especialidad o por superioridad moral, sobre los trabajadores que son de su dependencia, o por la falta de miramiento de quienes tienen atribuida la capacidad formal de inspirar o conducir ciertas acciones de terceros con sus mandos directos. El respeto mutuo, la reciprocidad informativa, la estrecha colaboración entre ambos y saber alcanzar acuerdos colegiados, para afrontar la acción sin merma del poder formal ni menosprecio de la capacidad funcional, son requisitos para que puedan convivir el poder formal y la autoridad moral.

Carear preventivamente. Tener claro el significado de la política de puertas abiertas sin confundirla con un canal expedito para atender peticiones de audiencia inoportunas. Si llega el caso de tener que recibir confidencias o quejas de subordinados dependientes de terceros, convendrá advertirles que la reunión será a tres y en presencia del mando directo del informante; lo que permitirá cotejar los datos a examen, desalentar el puenteo ascendente y cortar de raíz las redes de informantes.

Asumir ser jefe y portavoz. No todos los mandos tienen la conciencia de que el ejercicio del poder es un servicio en favor de la comunidad que se dirige y otros tienen la creencia de que nada de lo que suceda en su comunidad debe trascender a instancias superiores, por lo que actúan a modo de muro de contención de cuanta iniciativa, propuesta, demanda o queja pretendieran trasladar los miembros de la comunidad hacia la dirección, lo que les desautoriza y puede ser motivo de puenteo. Transmitir hacia arriba, asumiendo la portavocía de los subordinados, refuerza la autoridad y es una estrategia efectiva para evitar la tentación o la necesidad de ser puenteado.

Reforzar la propia autoridad. En ocasiones hay que trasladar y hacer cumplir órdenes impopulares, pero hay jefes mediocres que cometen la torpeza de desautorizarse a sí mismos informando que “la orden viene de arriba”, en un intento baldío de reconciliarse con los subordinados, pero lo que consiguen es infringir el principio de unidad de mando y dejar en mal lugar su capacidad de liderazgo, pues ellos mismos se distancian del cuadro directivo al evidenciar que trasladan, cual correveidiles, órdenes que no comparten.

En resumen, cuando en una organización, pequeña o grande, se instala la práctica de la confidencia, por mucho que ésta transcurra por circuitos en el origen velados, termina haciéndose pública, toda vez que produce efectos que trascienden y que únicamente encuentran explicación como consecuencia de un conocimiento privilegiado que no ha sido adquirido por las vías al uso. Se trata de una estrategia de manipulación del entorno para la obtención de ventajas por la vía de la apropiación indebida de información, en la que al tiempo subyace el propósito del informante de influir en el manipulador con la expectativa de obtener prebendas, favores o ventajas.

Informantes complacientes, confidentes instigadores y chivatos malintencionados son colaboradores necesarios para el puenteo descendente, una mala  práctica que avivan directivos mediocres que medran, atribuyéndose la facultad de inmiscuirse o apropiándose del derecho de entrometerse.

Foto: pedrosimoes7

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