La felicidad es rentable (también en una pyme)

En ocasiones anteriores tuvimos la oportunidad de analizar la conexión entre la motivación y la productividad. Sin duda, unos empleados motivados son unos empleados más […]

En ocasiones anteriores tuvimos la oportunidad de analizar la conexión entre la motivación y la productividad. Sin duda, unos empleados motivados son unos empleados más comprometidos, más optimistas e incluso más felices. A fin de cuentas las personas cuando nos sentimos a gusto en nuestro entorno laboral trabajamos más y mejor.

Mucho se habla en estos tiempos de la felicidad en el trabajo y de las organizaciones optimistas,  aunque casi siempre se abordan estos conceptos desde una perspectiva mucho más personal y menos empresarial. Pues bien, en esta ocasión me gustaría reflexionar hasta qué punto interesa a un pequeño empresario trabajar estos conceptos en beneficio de las personas pero también de su proyecto o su negocio.

Si aceptamos que dos de los valores esenciales para el pleno desarrollo de una persona son la libertad y la responsabilidad, llegaremos también a la conclusión de que la mejor motivación para un empleado debería ser precisamente adquirir un mayor grado de autonomía en su desempeño profesional y sentirse más dueño de su trabajo. Obviamente llegar a esa situación supone un compromiso entre la organización -que debe estar dispuesta a que sus profesionales lleguen a ese grado de madurez- y el propio profesional -que debe estar dispuesto a involucrarse y a comprometerse mucho más.

¿Cómo se consigue eso en una pyme? Admitámoslo: no es fácil y aunque vale para cualquier organización, no siempre vale para cualquier empleado. Aún así, existe un concepto que nos puede ayudar a avanzar en esta dirección: el empoderamiento o, como se conoce más frecuentemente, el empowerment.

 

 

El empoderamiento implica la delegación de autoridad a los profesionales y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Se trata de un proceso de carácter estratégico que busca una relación de socios entre la organización y sus colaboradores para aumentar el compromiso de estos últimos. Se trata, por tanto, de trascender la típica relación jefe-empleado, donde el primero da una instrucción y el segundo se limita estrictamente a ejecutarla, para llegar a un punto en el que hay una mayor aportación de valor en la relación y un mayor nivel de compromiso entre las dos partes.

Este planteamiento parte de la base de que el modelo del “ordeno y mando”, de la desconfianza en los colaboradores y de la negación del potencial de los mismos, de no dejar espacio para el error o de ignorar el capital emocional del equipo no funciona.

Pero el empoderamiento no es un proceso unidireccional desde el jefe al empleado. Para que realmente funcione, el colaborador (o el grupo de colaboradores) debe tomar parte de forma muy activa y ser consciente de su propia aportación. Desde esa perspectiva, el empoderamiento es un ejercicio de refuerzo de las propias capacidades, puesta en valor de las mismas e incremento de su visibilidad dentro de la organización. Es decir, el profesional debe asumir que crecer es un ejercicio de responsabilidad personal y que, por tanto, no puede limitarse a adoptar una actitud pasiva en la que el jefe o la empresa asuman todo el protagonismo.

Es imprescindible, por tanto, que el colaborador entienda que los tiempos en los que el desarrollo profesional, la formación, la asunción de riesgos o la iniciativa eran solo responsabilidad de la empresa o del jefe afortunadamente se han acabado.

El empoderamiento ayuda a que las personas pierdan el miedo al cambio y a la ejecución proactiva y también a que sean más entusiastas. Dicho de otra forma, las personas empoderadas son más felices. Al sentirse más comprometidas son también más flexibles y creativas, ya que se sienten más seguras y reconocidas. De alguna forma el profesional empoderado pasa de ser un mero ejecutor de instrucciones a ser un “solucionador activo de problemas”.

Las principales barreras para el empoderamiento son fundamentalmente de carácter psicológico y casi siempre están basadas en el miedo. Desde la perspectiva de la empresa suele pensarse que es muy peligroso dotar de una mayor parcela de poder a los empleados. El miedo en el caso de los colaboradores suele estar ligado a la autoestima (¿seré capaz?, ¿por dónde empiezo?, ¿qué van a pensar de mi mis jefes o mis compañeros?, etc.) y a la falta de constancia.

La única forma de implantar con éxito un proceso de estas características en una pyme pasa por la total implicación del dueño o gerente de la empresa, que debe liderar el cambio cultural que supone este enfoque. Implicar a los mandos intermedios es también crucial. Para ello, una buena recomendación es optar por la formación (y, sobre todo, la autoformación) constante, y por un ejercicio de liderazgo basado en el coaching (herramienta empresarial que permite la identificación de potenciales áreas de mejora y la implantación de planes de acción para acometerlas).

En todo caso, como en muchos otros ámbitos profesionales, la clave del éxito en un proceso de empoderamiento radica en tener un objetivo claro y en ser constantes en el empeño para conseguirlo. Para ello, es importante hacerse las preguntas adecuadas y encontrar respuestas sinceras desde las que se pueda acometer el necesario plan de acción:

Autodiágnostico: ¿dónde estoy?, ¿cómo me ven?

Objetivos: ¿dónde quiero estar?, ¿cómo quiero que me vean?

Plan de acción: ¿qué tengo que hacer y cuándo?, ¿quién me puede ayudar?

Evaluación: ¿cómo sabré si he tenido éxito?, ¿en qué puedo mejorar?

Como bien dijo mi admirado Haile Gebrselassie, “si tienes un plan, sabes lo que hay que hacer”.

 

Foto @porschelinn, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

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