Liderazgo en el capitalismo creativo

Roger Martin es un autor de referencia en la innovación, el diseño y el pensamiento de gestión de organizaciones. Me interesan sus ideas sobre cómo […]

Roger Martin es un autor de referencia en la innovación, el diseño y el pensamiento de gestión de organizaciones. Me interesan sus ideas sobre cómo construir modelos que resuelvan problemas complejos, pero vinculados a la economía real. No se trata de fantasear, sino de encontrar soluciones que se adapten rápidamente al nuevo entorno estratégico, que es abierto, global, transparente y digital. Para conseguir este objetivo, apremia contar con una metodología que apalanque el cambio: “Los líderes emplean la tensión que existe entre soluciones excluyentes para encontrar una solución creativa que incluye aspectos de todas esas soluciones”. Martin ha avanzado en sus teorías sobre la innovación y el liderazgo y ha acuñado la idea de “capitalismo creativo“, una suerte de análisis de la economía global después de la gran recesión.

Para este autor, existen dos tipos de empresas y empleos. Las primeras son intensivas en rutinas, en la capacidad de elaborar procesos sistemáticos que generan rápidas economías de escala. La producción, dirección y gestión de las compañías industriales se cimenta sobre las rutinas de trabajo, programas y metodologías previsibles. El producto o servicio estándar que sale de estas cadenas mecanizadas no aporta grandes innovaciones. Tras una edad dorada, el modelo se agota. Las rutinas se automatizan, se sustituyen por tecnologías o bien se externalizan.

El segundo grupo de organizaciones y profesiones son de naturaleza creativa, liberales en su sentido más amplio. Viven de la aplicación práctica de las ideas y de los servicios,  con un amplio margen de valor añadido. Representan alrededor de un tercio de la fuerza laboral, si bien obtienen mayores ingresos medios. El catálogo incluye emprendedores, científicos, médicos, periodistas, abogados o economistas. Se observa una creciente fusión de los servicios profesionales y la disolución de barreras entre estos, porque se han adaptado a la sociedad red. En ella, la colaboración, la confianza y la reputación son motores de la creatividad. Compartir es poder.

Conviene que nuestra compañía se ubique en el tercio creativo y, con esta finalidad, es conveniente atesorar un cambio en el estilo de gestión. A esto se dedica la inteligencia directiva. Hay que apostar por el liderazgo que permita prototipar para colocar nuestro servicio o producto cuanto antes en el mercado, valorar las reacciones y adaptarlas a las necesidades reales de los clientes. Hay que acortar los tiempos para la toma de decisión y el de respuesta ante los cambios en la demanda. Por esta vía tenemos una oportunidad en el capitalismo creativo.

La tarea del líder consiste en crear un entorno adecuado para que cada empleado y cada colaborador desarrolle sus capacidades creativas en el seno de la empresa. Sugiero andar la senda del liderazgo por varios caminos. Son los siguientes:

  • Recompensa el talento. Venimos de un modelo rígido, que establece salarios, horarios y plazos. La creatividad necesita espacio para desenvolverse. Y no es fácil acertar o, por precisar, convertir la creatividad en resultados. Por eso, recompensa el talento con una doble apuesta. Si el trabajador aporta, gana. Y la empresa, aún más. Establece un cuadro de mando que permita vincular el salario no solo a la productividad al uso (nuevos clientes), sino a nuevos territorios de la innovación, como son el diseño o el lanzamiento de nuevos productos, la creación de servicios de valor añadido, la integración de soluciones que mejoren la experiencia del cliente, entre otras. Prueba también a distinguir la formación interna: pide a tus empleados que organicen un taller al mes entre ellos y paga un extra a quienes los compañeros consideren que ha aportado mejores ideas.
  • Levanta un proyecto ligero. Frente a las rutinas de la producción industrial, el capitalismo creativo permite utilizar nuevas herramientas y metodologías de ensayo y error. Sea lean start-up, agile, scrum o design thinking, cualquiera de ellas te sirve para comprender que probar, aprender y observar requiere un método diferente de conocimiento. Pensar el negocio de forma diferente. Las empresas intensivas en rutinas no requieren el ejercicio de pensar, sino la repetición de procesos mecánicos. La creatividad navega en la dirección contraria, en tanto que requiere tomar la iniciativa y liderar los procesos de cambio.
  • Aligera la compañía de ideas preconcebidas. El ejercicio práctico es sencillo: salir a la calle para hablar con los clientes y comprobar qué soluciones de las que proponemos seducen y cuáles no. La creación de valor es atribuida: depende de los intereses, del presupuesto o de la moda, pero no reside en el plan de negocios. El aprendizaje es práctico: aquello que no aporta valor al cliente sobra en nuestra propuesta.
  • Abandona las encuestas. No puedes preguntar a tu público qué es la innovación en el negocio que quieres emprender. No sabe lo que quiere o, en realidad, solo puede responder sobre ideas preconcebidas o ya establecidas. En las encuestas y los estudios de mercado puedes encontrar mejoras incrementales, pero no una auténtica innovación. Te planteo realizar el ejercicio al revés; observa qué demandas tienen tus clientes y plantéales una solución. Te adelanto un secreto: las demandas son estables, pero las soluciones ¡pueden cambiar tu negocio!

¡Suerte en tu viaje creativo!

Foto: Aftab Uzzaman

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