¿Por qué mantener a empleados que trabajan mal y con desgana?

Les invito a preguntarse si no tienen la experiencia de haberse topado, en distintas circunstancias, con trabajadores que dejan mucho que desear. No sé si […]

Les invito a preguntarse si no tienen la experiencia de haberse topado, en distintas circunstancias, con trabajadores que dejan mucho que desear. No sé si será debido a mi deformación profesional o, tal vez, a un exceso de celo por mi manera de entender la realización del trabajo o, también, a raíz de una desmedida exigencia en mi rol de cliente, pero la sensación de indignación que me provocan tales sucesos, sea cual sea el motivo, me impele a preguntarme cómo será posible tanta desgana, qué puede justificar tamaña desidia y, al fin, por qué se tolera la falta de profesionalidad en las formas de ejecutar tareas de todo tipo y, peor aún, en los casos de actividades que obtienen buena parte de sus ingresos de cara al público, ante el que no pasan desapercibidas tales ligerezas.

Todavía el asunto me inquieta más cuando reparo en que la proporción de desempleados alcanza una tasa de paro cercana al 25%; es decir, cuando es un hecho objetivo que, en mayo de este año, nuestra sociedad cuenta con una reserva de más de cuatro millones de trabajadores prestos al relevo de un colectivo de asalariados que no tienen reparo en dejar traslucir que -claramente- son inadecuados para el empleo del que disfrutan. Confieso que tales observaciones me conmocionan. ¿Sabrán los empleadores de tales sujetos el daño que causan a su firma? Y, si lo sospechan, ¿cómo lo permiten? Y, si lo desconocen, ¿qué puede explicar que no lo sepan? Ante la escasez de trabajo, que sigue siendo un hecho en nuestro país, ¿nos podemos permitir mantener a trabajadores inadecuados? ¿Qué nos cuesta? ¿Nos compensa?

 

El principio de salubridad de la plantilla

Llegados a este punto, no parece necesario justificar que los trabajadores “inadecuados” terminan siendo un foco de toxicidad que lastra a las organizaciones, con mayor virulencia -como es lógico- cuanta mayor sea la ascendencia jerárquica del colaborador en cuestión. Ahora bien, conviene recordar que los agentes nocivos que dañan a las empresas no solo se encuentran en el estamento directivo bajo la figura de “jefes incompetentes”, también figuran “malos trabajadores” en las diferentes capas de la plantilla, profesionales de oficios incluidos, por mucho que sus lesivos efectos puedan tener menor alcance que el de los “jefes tóxicos”.

Si lo habitual es que el plantel de trabajadores sea el adecuado y que la mayoría de ellos sean buenos o muy buenos en su especialidad, con que solo uno de los malos se haya infiltrado en la empresa, el germen de la toxicidad arraigará causando más daño que beneficio. Productividad, eficiencia y resultados son factores tangibles que claramente se resienten por efecto de los malos hábitos laborales, pero no olvidemos que la irradiación de dichas causas también alcanza a las relaciones internas, que empeoran, al ambiente de trabajo, que se deteriora, y a la cultura de empresa, que se debilita. Consecuencias, ciertamente nefastas, que -a todas luces- devalúan la empresa y reducen su atractivo hasta el punto de que hay organizaciones en las que no se quisiera trabajar. ¿Merece la pena asumir las consecuencias de mantener malos trabajadores?

Este solo hecho, el principio de salubridad de la plantilla, da una idea de la importancia de asegurar los procedimientos de ingreso, promoción y evaluación del personal.

 

La paradoja del talento

Por lo general, tendemos a pensar que la adecuación persona-puesto viene determinada por las capacidades del sujeto para desempeñar con éxito la función, por lo que, a la hora de plantearse la incorporación de un colaborador, la mayoría de las empresas fija su atención en la relación de los conocimientos necesarios que le facultan para resolver los problemas sucesivos que los trabajos plantean. ¿Pero es el saber del sujeto lo que le permitirá hacer bien su trabajo? ¿Bastará con ello?

La “guerra del talento” –término acuñado por McKinsey & Company a finales de los 90- se remonta al advenimiento de la Era de la información, una década anterior en la que los cambios del paradigma productivo impelieron a las empresas a captar a los mejores con el fin de ampliar sus capacidades y así poder hacer frente a las nuevas exigencias de los mercados emergentes. Desde entonces, la lucha por la atracción del talento, principalmente entendido como la suma de conocimientos en posesión de los sujetos, se ha convertido en una constante en la agenda de gestión de las organizaciones y ha obrado las veces de mantra recurrente, al son de quienes se ocupan de la gestión de personas, para concienciar sobre la importancia de las mismas, de su saber para la organización.

Hecho que, por ceñirnos al último quinquenio, también puso de relieve la encuesta anual del CEO de 20111, al constatar que las empresas colocaban al talento en el segundo foco estratégico para competir. No en vano los conocimientos son privativos de los sujetos, con ellos van y vienen, de ahí la importancia de la atracción de los profesionales y la prioridad de su retención en un ardid para sumar, a la inteligencia colectiva, capacidades que de otro modo se perderían. Para mayor abundamiento, durante los dos años siguientes, la adquisición de talento se sigue considerando una necesidad vital, como reflejó el Barómetro Global de RRHH2,  en el que se reconocía que se trata de un asunto complejo que, no obstante, figuraba en la lista de prioridades de las principales empresas. Sin embargo, el mismo informe señalaba que un 23% de las compañías no medía la eficiencia de los procesos de selección.

En 2013, la Asociación para el Progreso de la Dirección –APD- también se hizo eco de la segunda edición de la encuesta Innov@cción3, que nuevamente consideraba la gestión del talento una prioridad para el siguiente trienio y una necesidad para la innovación en materia de Recursos Humanos. Todavía, al año siguiente, se seguía insistiendo en la gestión del talento4 como un acelerador del rendimiento empresarial; otro informe en el que el 40% de los encuestados reconocía haber comprendido el impacto del talento en el negocio y, por ende, la necesidad de invertir para gestionarlo; como confesó estar haciendo una de cada cinco organizaciones a nivel mundial, mediante la instauración de políticas de retención.

Siendo ésta una guerra por la supervivencia, que se disputa en un panorama en el que los ratios de rentabilidad, pese al optimismo macroeconómico, siguen menguando, sucede que, mientras que el 42% de las empresas europeas considera un reto complejo la “guerra del talento”, solo el 19% de las empresas familiares españolas lo conceptualizan como un asunto crucial, tal y como se puso de manifiesto, a principios de año, en la tercera edición del Barómetro Europeo de la Empresa Familiar5. Sin embargo, cuando la mitad de las empresas familiares españolas consideran que su fuerte estriba en poner el foco en sus clientes, no se comprende que únicamente el 24% de ellas confíe en sus posibilidades para atraer y retener profesionales con talento; máxime cuando el 39% de las mismas reconoce que una de sus ventajas es la fidelidad y el compromiso de los empleados.

Como se ve, todo apunta a que el talento ocupa un lugar central en las estrategias de las empresas para triunfar, pero ¿son los trabajadores “talentosos” los más adecuados? La respuesta dependerá de lo que entendamos por talento. Si lo restringimos a variables cognitivas o aptitudinales, tendremos que reconocer la existencia de profesionales con talento que son conflictivos, que suscitan asperezas, que no son eficientes, que van por libre, que representan un obstáculo, que se escaquean, que van a remolque, que no progresan o que fracasan, que anteponen pegas, que justifican su producción deficiente y, en suma, que son problemáticos. Casos que explican que las empresas, los proyectos, no necesitan personas con talento, sino trabajadores adecuados.

 

La fórmula de la idoneidad

El primer peldaño para determinar la adecuación de la persona, al empleo del que se trate, suele abordarse contrastando la profesiografía del puesto con el perfil competencial, comparando requerimientos y conocimientos bajo un criterio de cumplimiento de doble signo. Seguidamente se ahonda para determinar el grado de correspondencia entre las exigencias de ejecución y la medida en que la persona  es capaz de poner en juego sus habilidades para realizarlas, como mínimo, de conformidad. Pero aún se requiere despejar una de las principales incógnitas: la disposición del profesional respecto del cometido asignado o por asignarle. Es decir, su actitud.

Como sabemos que actitud y productividad van unidas, entendemos que los profesionales idóneos son aquellos –y no otros- que, teniendo los conocimientos, cuentan con una actitud positiva que les impulsa a ejercitarlos en favor de su actividad profesional o, lo que es lo mismo, en pro de los objetivos que les inspiran en el trabajo, por lo que se cumple que Idoneidad = Talento + Actitud.

Fomentar las actitudes es insuflar pasión, y puesto que aquellas descansan en la visión de los sujetos –así lo ves, así actúas-, cobran forma en los propósitos y tienen manifestaciones conductuales, de manera que el obrar revela la intención de los actuantes. Así, si contemplamos la actitud como una transacción del individuo con el medio podremos averiguar, en su particular manera de conducirse, la actitud laboral que tiene, con qué ánimo afronta y realiza su trabajo. Un ingrediente que predispone y, por consiguiente, imprime interés, mimo, autoexigencia, entrega, tenacidad, empeño y persistencia, conductas que nos ponen sobre la pista del nivel de adecuación de los trabajadores que, poseyendo los conocimientos, demuestran tener el grado de compromiso que una actitud positiva alienta.

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1.- PricewaterhouseCoopers International Limited (2011).

2.- Michael Page (2013)

3.- Ars et Inventio y peopleMatters (2013)

4.- ManpowerGroup (2014)

5.- KPMG España (2015)

 

Foto: Miguelángel Guédez

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