Tres puntos débiles de la selección de personal

“(…) El pasado diciembre participé en un proceso de selección para un puesto de Responsable de… Cuatro entrevistadores: un catedrático de Universidad, un director general […]

“(…) El pasado diciembre participé en un proceso de selección para un puesto de Responsable de… Cuatro entrevistadores: un catedrático de Universidad, un director general de una Escuela de Negocios, el director general de la empresa que ofertaba el puesto y una persona responsable del departamento de Recursos Humanos. Por desgracia no fui el candidato seleccionado. (…) contacté con una de las personas responsables de la selección y le pedí… información para mi propio desarrollo (…) en cuanto a qué tenía que mejorar para haber sido el candidato ideal. Su respuesta: “No nos está permitido facilitar esa información”. Así que (…) no sé qué he hecho mal, ni en qué puedo mejorar a ojos de los entrevistadores. ¿Son estas buenas praxis de selección de personal? ¿No es parte de la búsqueda de empleo (…) solicitar información para la mejora?”

Días atrás nos escribió, a una reputada colega y a mí, un contacto común describiéndonos una desafortunada experiencia que, desgraciadamente, es más frecuente de lo que debiera ser y que ahora, que a todos se nos llena la boca con tópicos tan manidos como la marca empleadora y tan desgastados como el branding de Recursos Humanos, hay que decir que vivencias como la expuesta dejan en muy mal lugar a empresas, departamentos de gestión de personas e intermediadores de empleo que con tales artimañas se conducen.

No sé qué opinarán ustedes, pero me parece indignante dar por zanjada una interpelación tan directa como la referida, absolutamente legítima, mediante tal cierre prefabricado para opacar los motivos de una toma de decisión; uno de los muchos lugares comunes, como la pretendida sujeción a confidencialidad de ciertos datos relativos al puesto que se pretende, a la empresa que lo oferta o al proceso que se llevará a cabo, para salir airosamente del paso ante situaciones inesperadas que incomodan o que podrían poner en cuestión el riguroso proceder que tiene que presidir todo proceso de selección profesional.

Pero también es este un ejemplo de prepotencia, una evidencia de la falta de respeto, de la ausencia de empatía y de la nula picardía -por no decir ceguera- de algunos seleccionadores que, para mayor escarnio, no tienen inconveniente alguno en declarar el convencimiento que dicen tener sobre la importancia del factor humano en las organizaciones. Técnicos o responsables que no se dan cuenta de que también ellos fueron candidatos y que nada les garantiza que no vuelvan a tener que jugar dicho papel. Una contradicción, al fin, que esboza la irreconciliable asimetría que contamina las relaciones entre demandantes y ofertantes de empleo, cuando la finalidad de identificar a los candidatos idóneos y la pretensión de encontrar el trabajo adecuado son aspiraciones homólogas. Propósitos que de no producirse en sintonía y cooperativamente terminan consiguiendo que la búsqueda de empleo y la elección de los trabajadores acaben pareciéndose a la representación de un teatro de sombras.

 

Despersonalización

Desde la llegada de los portales de empleo (Infojobs, 1998 España) y el auge de las redes sociales con semejante finalidad (Linkedin, 2004 España) la gestión de las solicitudes de trabajo, recibidas antaño por correo postal, ha ido perdiendo aceleradamente la mística artesanal, en favor del tratamiento automatizado de la mayor parte de las fases de los procesos de selección, dando como resultado un diálogo de sordos entre reclutadores y postulantes, en el que la mayoría de los primeros da la callada por toda respuesta, mientras los segundos persisten en su tesón inundándoles de solicitudes al menor reclamo.

Una opción mala, la de dar la callada por respuesta, que algunos defienden sobre la base de un ingente volumen de la demanda que, de imprimirle un tratamiento más personalizado, incrementaría exponencialmente el esfuerzo y el coste de la selección. Una excusa tosca en tiempos eminentemente tecnológicos y de tan avanzada programación que, además de suscitar una pésima impresión, viene a significar un derroche de talento. Lo cual sin tan siquiera mencionar el incremento de la desconfianza entre la población de profesionales empleables acerca del misterioso proceder de las “marcas empleadoras” en los procesos de atracción y elección de talento.

Así, lo que a priori se vaticinaba como una fuente de ventajas para ambos (subrayo) contendientes –empleadores y postulantes- se ha traducido, por la inoperancia o la comodidad de los gestores, en un sistema decepcionante en la eficiente mediación del empleo y que, dicho sea de paso, empieza a perder peso frente a otras fórmulas de captación de profesionales (Cloud recruitment, Social Recruitment, Inbound Recruiting…). Mala práctica generalizada que lo pone muy fácil a la empresa o al intermediador que dé el paso de distinguirse ofreciendo un tratamiento informativo, mínimamente personalizado y más transparente, sobre el curso de las candidaturas en cada una de las fases por las que atraviesan las solicitudes de empleo.

Parece como si a los reclutadores se les hubiera olvidado que la clave de su éxito estriba, precisamente, en la recepción de candidaturas de calidad y que sus proveedores de talento se encuentran entre la población de demandantes de trabajo o de mejora de empleo, por lo que ganarse la estima de los posibles profesionales, susceptibles de ser empleados, representa de alguna manera su principal garantía.

 

Opacidad

Unido a lo anterior, sucede que la mayoría de las veces reina el silencio, impera la desinformación, se hace y se deshace a espaldas de los interesados y sin que estos reciban ni la más mínima indicación que les guíe en los procesos, salvo –y no en todos los casos- que, con motivo de algún evento ejecutado por el gestor de las candidaturas, se haya previsto la emisión mecánica de algún mensaje que, por regla general, suele ser estándar, estéril e impersonal.

Pero el misterio persiste en fases ulteriores. Puede que se contacte con algún aspirante, que se le formulen algunas preguntas, que se le invite incluso a conversar, quizá por Skype o mediante Hangouts, que se le proponga la cumplimentación de alguna prueba online o presencial. Es muy posible que se cite a alguien a una primera toma de contacto y que, más adelante, si cumple las expectativas, que se le llame para conocerle más en profundidad, que se le proponga acudir a una entrevista personal o a más de una… todo lo cual son indicios favorables para los menos cuya candidatura progresa, pero no por ello se encuentran exentos de cierta dosis de intriga.

Situaciones asimétricas en las que a los aspirantes se les pide apertura, que se avengan a proporcionar un importante aporte de información, frente a un asunto sujeto a reserva y sobre el que se va dosificando la información a cambio de ir superando barreras sucesivas. Pocas veces se brinda desde el inicio una información completa, mientras que las más de las ocasiones lo que se les filtra a los aspirantes es una información parcial, que se tiene que dar por suficiente para tener opción a postularse.

 

Subjetivismo

Se quiera reconocer o no, la selección profesional no es un proceso riguroso en el sentido más estricto de la ciencia positiva, lo que explica que frente a la misma candidatura diferentes técnicos de selección podrían sostener opiniones encontradas. Los procesos de selección de personal ni son completamente objetivos ni pueden serlo ni conviene que sean absolutamente asépticos. Es más, cuando se somete a la exclusiva lógica matemática o estadística un asunto en el que la componente humana en sentido amplio es la determinante, el error de elección está garantizado. Hay aspectos de las personas que no sabemos medir o que no podemos reducir a una cifra, que no están sujetos a comparación, para los que (todavía) no existe instrumento científico infalible que los califique. Hay facetas de los sujetos que a lo sumo podríamos determinar con el transcurso del tiempo. Cuestiones que son intangibles per se, tales como la honestidad, el entusiasmo, la entrega, la generosidad, la adaptación cultural, el sentido de equipo, la fidelidad… o la capacidad para reaccionar ante situaciones difíciles e imprevistas o la facilidad para tomar decisiones en situaciones críticas y cargadas de incertidumbre; entre otras.

Cuestiones de extrema importancia para las que, existiendo recursos para su determinación indirecta, no puede garantizarse que, para una situación concreta y perdurable, de facto las personas reaccionen de tal o cual manera. Incógnitas, por tanto, que solo podrían despejarse mediante la convivencia continuada y que en parte pretenden certificar los llamados períodos de prueba, durante los cuales permanece vigente el derecho de rescisión del contrato y la garantía de reposición que ofrecen las firmas de consultoría. De manera que la técnica de la selección de personal concluye en un diagnóstico que se toma como base para pronosticar el comportamiento y el desempeño futuros de los aspirantes a un trabajo.

Debido a la dificultad de reducir las candidaturas a meros datos cuantitativos, a medida que se avanza en un proceso de selección, se incrementa el porcentaje de subjetivismo. Una vez superados los filtros objetivos y vencidas todas las cuestiones medibles y cuantificables tenemos que tomar una decisión, posiblemente colegiada, en la que el “olfato”, las afinidades, las sospechas y otras muchas variables sujetas a la pericia y a la “escuela” de los seleccionadores o a la experiencia de los entrevistadores –y sin perder de vista el medio, la empresa para la que se está trabajando y sus peculiaridades- pueden hacer inclinar la balanza en uno u otro sentido. Quizá, incluso, hasta por simples datos, por presunciones, sospechas o suposiciones, experiencias o intuiciones que perfilan y complementan la valoración más perceptible de los candidatos. Lo cual podría ser discutible y dificulta el hecho de argumentar los motivos que finalmente han decantado la decisión en favor de un candidato en detrimento de otro de similares características.

 

¿Cómo explicar a un candidato por qué ha sido descartado?

Hay que reconocer que no resulta fácil ejercer la función orientadora, íntimamente ligada a una concepción responsable de la técnica de selección profesional, para traducir en un plus sus vivencias en la búsqueda de trabajo. Ni siempre es posible ni es viable ofrecerla indiscriminadamente y en todas las ocasiones; pero llegado el caso, y estando en posesión de una información privilegiada, los seleccionadores están moralmente obligados a posibilitarla al menos ante tres supuestos: cuando queda claro que el postulante está muy perdido y es patente que requiere reconducir su estrategia de búsqueda de empleo, también en aquellas ocasiones en las que es evidente que el solicitante tiene importantes carencias que minan notablemente su empleabilidad y es de esperar que agradecería recibir un baño de realidad para mejorar su perfil competencial e, indudablemente, ante la interpelación directa de aquellos candidatos que han sido desestimados en las fases ulteriores del proceso y es lícito que se interesen por su situación y deseen mejorar el atractivo de su perfil profesional.

Ahora bien, es esta una cuestión muy delicada que hay que abordar con extremada sensibilidad y cuidado. En los dos primeros casos porque no ha sido solicitada y solo se podrá ofrecer feed-back si el seleccionador se las ingenia para disponer de un abre-puertas en virtud del cual el candidato le autorice a participarle una información sumamente sensible. Y en todos los casos porque nada aporta referir una información –digamos- “negativa” sin facilitar al mismo tiempo el medio, la fórmula o el mecanismo para subsanar la deficiencia. La finalidad no es frustrar, sino encaminar a unos o satisfacer la legítima curiosidad de otros aportándoles las claves que les permitan dirigir con más acierto la conducción de sus aspiraciones laborales.

En resumen, será tanto más fácil responder a las peticiones de explicaciones de los candidatos cuanto mayores sean el rigor, la objetividad y la transparencia con que se realicen los procesos de selección. Y siempre será mejor dar una respuesta verbal y en persona mediante una explicación suficiente, que no tiene por qué ser pormenorizada, fundamentada exclusivamente en hechos ciertos y constatables referidos a las particularidades de la empresa y del puesto en cuestión, argumentando el menor ajuste del candidato desestimado respecto de las condiciones exigidas para la elección. Pero sin olvidar mencionar aquellas características que en realidad y objetivamente son buenas y han sido valoradas permitiéndole que haya sido invitado a consumar diferentes fases del proceso e incluso que le hayan distinguido para proponerle realizar una o varias entrevistas. Y dado que se conocen los pormenores de la candidatura y que se tiene una imagen clara del perfil del sujeto, ofreciéndole al tiempo alguna sugerencia real de mejora.

Una entrega de información muy delicada que también debe perseguir la finalidad de que, una vez concluido el encuentro, el sujeto se sienta reforzado para proseguir su búsqueda de trabajo con pasión. Desde un punto de vista egoísta, tanto a la empresa como al consultor o al técnico o al directivo del departamento de Recursos Humanos les interesa que los candidatos se despidan del proceso con una buena impresión de ellos y con una buena imagen de la empresa y a pesar de no haber sido elegidos en esta ocasión.

 

Foto: Concord90

En Con Tu Negocio encontrarás los mejores contenidos para pymes sobre innovación, marketing, redes sociales, internacionalización y mucho más. Suscríbete y no te perderás nada.
Acepto las condiciones legales
[Un servicio de MailChimp]