Los gurús de la longevidad: Arie de Geus

Si está usted habituado a los nombres de escritores de management es posible que le suenen sus nombres. Quizá Jim Collins sea uno de los más […]

Si está usted habituado a los nombres de escritores de management es posible que le suenen sus nombres. Quizá Jim Collins sea uno de los más conocidos, ya que libros suyos como “Built to Last” siguen hoy día entre los primeros en ventas y reconocimiento. Pero los nombres de Arie de Geus o William T. O’Hara no suelen sonar tanto. Incluso los españoles Amat y Gallo son más conocidos por otros trabajos que por su excelente libro “Los secretos de las empresas familiares centenarias”.

Hoy quiero centrarme en Arie de Geus. Las bases de estos estudios fueron sentadas por este estratega y plasmadas en un libro llamado “La Empresa Viviente” o en original “The Living Company”. El motivo fue muy sencillo. En 1981 fue coordinador del más importante “think tank” de la multinacional petrolera Royal Dutch Shell conocido como Grupo de Planeamiento (estratégico). Desde una perspectiva biológica, De Geus buscaba encontrar compañías más antiguas que la propia Shell, nacida en 1907, para hallar referencias y similitudes que aplicar en su día a día para la toma de decisiones. Superada una determinada edad, parece que las empresas empiezan a tener preocupaciones similares, y el peso del pasado y la sucesión se manifiestan con fuerza. O quizá simplemente buscaba la excusa para crear un club, como los Henokians y Tercerians, que veremos más adelante.

En su primera investigación encontraron alrededor de 30 empresas, e increíblemente la mayoría de ellas bastante bien documentadas. Casi todas eran del siglo XIX, nacidas al abrigo de la Revolución Industrial y los nuevos estados basados en la democracia y la propiedad privada. Otras, como la sueca Stora, nacieron en fechas tan olvidadas como el año 1288. Sin embargo, su estudio no se remontaba tan atrás como algunos casos que veremos en este blog.

El autor realizó entonces un interesante cálculo: determinó la tasa de supervivencia, o la vida media, de las empresas del Fortune 500. El resultado fue aterrador. Alrededor de un tercio de las empresas desaparecían cada 10 – 15 años. La vida media de una empresa no superaba los 20 años, y una actualización del estudio la dejaba en poco más de 12 temporadas. Conclusiones parecidas para Europa y España, según un estudio de Amat. Todos los increíbles esfuerzos realizados para prepararse previamente, crearla, sobrevivir y hacerla crecer, terminan con la gran mayoría de las organizaciones con el paso del tiempo. “Las empresas mueren durante la adolescencia, en la flor de la edad, lo que representa la liquidación de un enorme potencial, que tiene un precio que debe pagar la sociedad”.

Sin embargo, un pequeño número de ellas había pasado a otro nivel. Como la irreductible aldea gala de Asterix, algunas empresas sobrevivían contra todo pronóstico. ¿Cómo era posible? ¿Qué las caracterizaba? En primer lugar, la actitud. De Geus encontró importantes diferencias desde el principio, desde la propia concepción, separando entre empresas que buscaban perpetuarse en el tiempo, frente a todas las demás. Hoy día, donde el mantra empresarial es generar beneficios o crear valor para el accionista, en muchos casos a cualquier precio, este razonamiento (que fue realizado en los años 80) parece más anacrónico si cabe. No obstante, la realidad es que en su estudio De Geus encontró empresas con más de 500 años de vida ininterrumpida. Todas tenían claro desde la dirección que el objetivo era perpetuarse en el tiempo. “La biología, definitivamente, tiene un lenguaje más adecuado que la economía.” Si las empresas se encuentran aprisionadas por el lenguaje económico, qué mejor que buscar otra manera de llamar a las cosas.

Arie de Geus identificó cinco elementos en común en estas empresas. Cinco ingredientes para la receta de la vida eterna. Cinco vías de competir y gestionar, tan actuales como inmortales. En primer lugar, la sensibilidad hacia el entorno; las empresas deben tomar decisiones pensando que son parte de un todo, y que en un mundo relacionado y conectado sus decisiones tienen un impacto que deben valorar. Esto además lleva a las organizaciones a tener clara la importancia de aspectos como la adaptación al medio, la gestión del cambio y el aprendizaje. El segundo ingrediente era la cohesión interna; la cultura empresarial, la sensación de pertenencia, los valores que hacen que una persona se levante todos los días a trabajar con motivación, y el valor de la comunidad. En cierto modo, ese sentido de pertenencia social tan inherente al ser humano. El tercer ingrediente era la tolerancia con el pensamiento no convencional; es imposible competir y sobrevivir en un mundo cambiante si no somos capaces de aceptar como válido lo nuevo y diferente que llega. Esta actitud favorece la innovación, la creatividad, la gestión y maduración de nuevas ideas y, en definitiva, la aceptación de que los mercados o los negocios en el futuro quizá no tengan nada que ver con lo que hacemos ahora en el presente. El cuarto elemento es el conservadurismo financiero; la prudencia, la gestión inteligente de recursos, el no dejarse llevar por las modas. Esa visión de ahorrar cuando va bien para poder sobrevivir e invertir sabiamente cuando el entorno va mal; de no tener deuda que, como explican en Rechistan muchos multimillonarios que han pasado por bancarrotas, es lo que peor que te puede pasar en una crisis. La fábula de la cigarra y la hormiga, en definitiva. Por último, y no por ello menos importante, la sucesión en el liderazgo; una empresa pensada para sobrevivir y perpetuarse debe tener clara la importancia de un cocinero al frente que sepa cocinar esta receta, y debe preparar a las siguientes generaciones. No sólo a nivel de alta dirección, sino también en cualquier puesto que sea crítico para la actividad presente o futura de la institución.

Dicho así parece sencillo. Muchos de nosotros hemos leído estos mismos factores a diversos autores. Pero la receta es más fácil de escribir que de cocinar. No todo el mundo es capaz de predicar con estos ejemplos (o como dicen los ingleses, “Walk the Talk”, recorre el camino del que hablas). ¿Conservadurismo financiero? En un mundo donde existe una relación entre riesgo y rentabilidad, convence a tus jefes de que debe primar el sentido común frente a la captura desaforada de beneficios y cuota de mercado. ¿Imposible? Quizá debes hacerle ver claramente cuál es la vida media de las empresas que no siguen estas máximas; o recordarle que incluso algunas centenarias como Lehman Brothers (1850) han caído ya.

Buscaremos todos estos elementos e intentaremos cocinar esta receta en las Empresas Matusalem que comentaré aquí. ¿Y su empresa? ¿Con qué receta cocina su futuro? 😉

 Foto: © Strt’s Photos, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0.

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