Barreras laborales a las que se enfrentan las mujeres directivas

Las mujeres que dirigen empresas y compañías suelen encontrar barreras parecidas en el desarrollo de su ejercicio profesional, tanto en su calidad de emprendedoras, responsables […]

Las mujeres que dirigen empresas y compañías suelen encontrar barreras parecidas en el desarrollo de su ejercicio profesional, tanto en su calidad de emprendedoras, responsables del área de creación de negocios e innovación como en calidad de directivas más generalistas. Es un asunto transversal que requiere unas políticas públicas sólidas, coherentes con el entorno estratégico en el que vivimos y ajustadas a la transformación digital. No se trata, pues, solo de un debate acerca de las cuotas en las posiciones directivas, asunto sobre el cual la Comisión Europea no ha conseguido un marco normativo común. Por este motivo, me ha interesado ESADE Gender Monitor.

La mujer directiva identifica en su trabajo de campo tres áreas de mejora: salarios, conciliación y reconocimiento de la ejecución de las tareas. Plantea al mismo tiempo tres soluciones realistas. Son las siguientes: primero, la formación continuada para la mejora de las capacidades dentro de la propia institución, lo que redundará en más mujeres con más formación ocuparán más espacios de decisión. La segunda consiste en el diseño de las políticas de reclutamiento, esto es, el diseño de planes de carrera que introduzcan nuevas variables de éxito y no solo las tradicionales. Aquí hablamos de promoción de la diversidad, políticas de conciliación y oferta para personas son dependientes a su cargo. El tercer eje es la lucha contra el presentismo, esa extravagancia de la era industrial que tasa el rendimiento en función de las horas sentadas en una silla. La productividad en la era de la innovación y la transformación digital consiste en el uso intensivo de las tecnologías para reducir tiempos de ejecución, liderar en red o completar tareas desde los dispositivos móviles. Las horas de oficina obligatoria son asunto que ha de pelearse y que, aunque solo sea por este motivo económico, eleva los costes de producción (más sillas, más mesas, más metros cuadrados, más consumo de luz, etcétera).

Estas ideas están en la alta dirección, ya que cuatro de cada diez consejeros apoya un catálogo de medidas para la promoción y captación de talento femenino. No obstante, la mala noticia versa sobre la ejecución de las mismas. Solo el 9% de los consejos de administración tiene paridad en los resultados. Sorprende que en casi el 14% de los comités ejecutivos solo haya hombres. Este déficit de diversidad perjudica la atracción de talento, crea problemas de legitimidad como actor social y reduce las vías de colaboración con otros colectivos. La diversidad es un asunto mayor que la inclusión de mujeres en los comités, pero es un buen indicador de las políticas y estrategias de la empresa en las dinámicas de transformación social. La diversidad será un motor de cambio en la sociedad que viene, como explica Cristina Manzano en este vídeo TED.

En el debe de las mujeres directivas, encontramos en el informe que éstas prestan menos atención de la debida a la creación de capital social. Sí, las redes profesionales e informales contribuyen a la mejora de las posibilidades de diseñar tu propio futuro profesional. Para dirigir equipos se necesita una instrucción, pero para liderar se necesitan otras competencias. Elena Pisonero denomina esta transformación de la dirección al liderazgo: estar abierto al cambio y gestionar la incertidumbre, aceptar los desafíos profesionales, rodearse de diversidad en los equipos, promover una comunicación inteligente, entre otras acciones. Los almuerzos profesionales, las redes sociales, la participación en eventos o el dictado de conferencias entran en nuestra agenda. El informe indica que estas actividades entran en conflicto con la conciliación.

Mi reflexión final gira en torno a la función del talento directivo femenino en los proyectos emprendedores. Estos, de manera usual, parten de otro entorno distinto al corporativo clásico: nacen sin mochilas de tradición, “siempre se ha hecho así” o diferencias salariales heredadas. Hay que ser diferente desde el origen y la conciliación puede ser una fuente de ventaja competitiva enorme, cuando ésta se orienta hacia la adhesión al proyecto y la mejora de la productividad final. En suma, estas ideas son de aplicación directa en la empresa emprendedora. Se conocen las debilidades del mercado respecto de las mujeres directivas y, en mi opinión, son ventanas de oportunidad para aprovechar el talento femenino. La capacidad de conciliar, el uso real de las tecnologías para reducir los costes de presencia en la oficina, la aplicación de instrumentos de la transformación digital, el desarrollo de proyectos por objetivos y la evaluación del desempeño y el reconocimiento son vías concretas de promoción de la presencia de la mujer. Estas medidas pueden dotar de flexibilidad a las organizaciones emprendedoras y obtener ahí una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Veremos cómo evoluciona 2018 con estas ideas.