Frenos a la innovación en las pymes

La innovación es un pasaporte al futuro, también para la pyme. La revolución startup ha demostrado cómo pequeños equipos humanos pueden reinventar mercados con ideas […]

La innovación es un pasaporte al futuro, también para la pyme. La revolución startup ha demostrado cómo pequeños equipos humanos pueden reinventar mercados con ideas absolutamente disruptivas, pero incluso la innovación más convencional asegura un feliz encuentro de la oferta con el cliente futuro. Sin embargo, siguen siendo pocas las empresas que trabajan esta capacidad ¿Por qué? Descubramos los frenos a la innovación en la pyme.

Ahora que miramos al horizonte con más optimismo, llega el momento de recuperar ese decenio perdido en materia de I+D+i, objetivo al que la pyme debe contribuir. En los años previos a 2008, la inversión con este destino suponía el 1,35% del PIB español, tan solo 0,45 puntos porcentuales por debajo de la UE28, un mínimo histórico. Según los mismos datos de Cotec, en 2012 esa brecha había ahondado la distancia hasta los 0,72 puntos, situación que con la recuperación económica parece que se está enmendando, pero la velocidad es importante.

 

Aprendiendo a innovar

La pregunta es saber qué porcentaje de la pyme forma parte de la estadística. La impresión es que el nuevo empresariado es más ambicioso, sabe que la digitalización, la internacionalización y la innovación deben formar parte inexcusable del ADN de su proyecto, y se esfuerza por incorporarlo de manera efectiva. Pero el proceso de aprendizaje es lento y costoso; estos son los principales frenos:

  • La innovación no se presupuesta. De acuerdo, los recursos son escasos, pero hasta que no veamos la innovación como una inversión -no como un gasto-, hay poco que hacer. La pyme debe abrir sus miras más allá del resultado trimestral y contemplar esta partida en su presupuesto anual de forma gradual, responsabilizando a un miembro del equipo de su correcta ejecución y desarrollo.
  • Falta de estrategia. Esos recursos deben apuntar a unos objetivos concretos. Objetivos contemplados y alineados con la estrategia general de la empresa, y que identifiquen hacia dónde se va dirigir el esfuerzo. La pyme debe ser capaz de fijar el catálogo de producto o servicios con que va a contar a tres años vista, y es hacia el diseño de esa oferta al que debe dirigir su I+D+i. Para ello, es imprescindible identificar las bolsas de oportunidad haciendo una lectura de las necesidades del mercado. Por ejemplo, si sabemos que el millennial viaja, come, se desplaza e incluso viste y se divierte conforme a nuevas reglas, ¿no ha llegado el momento de dirigirnos a él con propuestas específicas? Que le pregunten a Gallina Blanca el rendimiento que le ha ofrecido la línea de producto de Yatekomo, una respuesta rápida y original a la necesidad de conseguir una comida en unos minutos, hoy multicopiada.
  • Sumarse a la tendencia sin aportar valor. Sumarse a la tendencia, sin sumar atributos añadidos al producto es otro de los grandes problemas en la política de innovación. Ir al rebufo del producto de éxito condena a un papel de actor secundario del mercado y, lo que puede ser peor, obliga a competir por precio: siempre hay que ser más barato que el líder. No es fácil, pero el objetivo es crear espacios de innovación propios que ofrezcan ‘océanos’ donde desarrollarnos.
  • No se escucha al cliente. Prestar más atención a la competencia y al mercado que al cliente pervierte las políticas de innovación. Desde luego que hay que monitorizar el entorno, pero nuestras decisiones no pueden estar solo condicionadas por el movimiento del líder sectorial. No podemos olvidar que es para el usuario para quien trabajamos, cambiar el foco abre un mundo de posibilidades y, además, propias. La pyme debe tender puentes de comunicación con el cliente (uno de los más valiosos son las redes sociales) para escuchar sus opiniones, identificar sus demandas y deseos, y convertir esas conclusiones en la materia de prima de su design thinking.
  • Escaso filtrado de ideas. La exigencia de la innovación es extrema, en su planteamiento, desarrollo y lanzamiento. Las empresas deben funcionar con la estrategia del embudo, canalizar muchas ideas pero trabajar con muy pocos proyectos, y para ello deben tener procesos de filtrado internos muy elaborados. Algunas compañías compiten en una alocada carrera de lanzamientos poco testeados, consumen grandes esfuerzos económicos en su promoción, y lo que puede ser más importante, agotan a un equipo que ve desilusionado cómo seis meses después se constata el fracaso. Centra el tiro: dos lanzamientos al año pueden ser más que suficientes.
  • Deficiente testeado de producto. Más del 75% de los lanzamientos de gran consumo fracasa en el primer año de vida. Para no entrar en la dolorosa estadística de Nielsen (informe Innovación Rompedora), no queda otra que trabajar con celo en la validación de ese nuevo producto o servicio. De nuevo se afronta un complejo reto: si hay poco presupuesto para innovación, menos para el testeado. Pero el territorio pyme siempre fue imaginativo en sus soluciones, hacer pruebas internas, o buscar la opinión de la familia y amigos, proveedores o clientes de confianza, está al alcance de todos y la información que aporta al proyecto puede recorrer la distancia entre el fracaso y el éxito.
  • Miedo al riesgo. Fruto de esas prácticas perjudiciales, la empresa se esfuerza más en replicar el éxito de otros que en abrir un camino propio. Esta circunstancia esconde el miedo al riesgo, a tomar decisiones que se salgan de lo establecido. Se renuncia a la innovación disruptiva, como en los últimos años hemos visto, la que abre más vías de desarrollo. Los procesos de innovación deben abordarse con la única atadura del cliente, y en ocasiones incluso sin ella.
  • Renunciar a la colaboración empresarial. El “yo me lo guiso, yo me lo como”, no funciona en el terreno de la innovación, que cuenta con su propio hábitat, al que no conviene dar la espalda. Justificado en el celo extremo por mantener la confidencialidad del proyecto, la innovación se aborda desde la caverna empresarial renunciando a la enriquecedora colaboración, por cierto, también uno de las mejores vías de validación de la idea. La pyme debe abrir sus puertas y establecer alianzas con proveedores, otras compañías, clústeres sectoriales o la propia universidad y centros de innovación. Sin duda, todos ellos pueden aportar valor.
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