Las pymes y la hiperespecialización: una fábula de jazz y negocios

Sigue yendo de cócteles… Hoy charlaba con un buen amigo mío, asesor de innovación de empresas y saxofonista de jazz. De entre todos los temas […]

Sigue yendo de cócteles…

Hoy charlaba con un buen amigo mío, asesor de innovación de empresas y saxofonista de jazz. De entre todos los temas en los que la música nos da para reflexionar sobre cómo funcionamos en las empresas, estábamos hablando de aquellas cosas que hoy en día, si las gestionamos mal, nos acaban haciendo más tontos. Una de ellas es la hiperespecialización laboral.

Me ha sorprendido constatar que hemos llegado a la misma conclusión a la que llegamos hace años charlando con otro buen amigo mío, que es el bajista de mi banda de rock, hombre cultivado y de amplios conocimientos en las más diversas cuestiones humanas, de profesión taxista. La conclusión es que nuestro afán por ser el que más sabe de algo nos lleva a saber cada vez más y más sobre menos y menos. La hiperespecialización nos puede muy bien convertir en unos amplios ignorantes.

Una buena banda de jazz

Mi amigo saxofonista me contaba que no sólo sabe tocar el saxo, también tiene nociones de piano y de guitarra. Eso le permite trabajar mejor en equipo cuando toca con otros músicos, porque conoce el trabajo de los demás. La música, como la empresa, como la familia, y como tantas otras cosas en la vida, es una cuestión de trabajo en equipo. Y para trabajar bien con otra persona es una gran ventaja saber de qué trata su cometido, conocer sus circunstancias y sus limitaciones. Un equipo pequeño, como una banda de jazz, funciona mucho mejor si todos pueden cultivar esa empatía con el otro. Una orquestra sinfónica, con decenas de músicos, en cambio necesita de un director que organice y dirija, y de unas pautas escritas (llamémoslas partituras o también procedimientos). En ese aspecto, las grandes empresas (más parecidas a las sinfónicas) tienen un evidente problema que las pymes (más parecidas a una banda de jazz o de rock) no tienen.

El tamaño sí que importa

Bien, resulta que en las pymes es más frecuente que todos hagan un poco de todo, ¿no es así?. Esto a veces se percibe como un problema, pero en realidad debemos considerarlo una gran ventaja para ese tipo de organizaciones, y es algo que sólo sucede cuando el tamaño es suficientemente reducido para que tal cosa suceda. La última vez que trabajé en una gran empresa me vi a mí mismo reducido a una pieza hiperespecializada en un engranaje que no comprendía. Mis compañeros de espacio eran simpáticos, pero incomprensibles en sus quehaceres, y yo me sentía como un ignorante porque no conseguía tener una visión de conjunto. Y sin visión de conjunto no podía aportar ningún valor estratégico a la compañía, más allá de funcionar correctamente como una pieza en un engranaje.

¡Qué diferente el entorno de una pyme! Ahí es donde está la música, una pyme se parece mucho más a una banda de jazz (o de rock, aunque en este artículo el protagonista es más el jazz). En las pymes es mucho más fácil que todos tengan una visión panorámica del conjunto. Si en las grandes empresas podemos encontrarnos con áreas enfrentadas que se desconocen profundamente unas a otras, en las pymes en cambio lo más frecuente es que todos tengan una visión más amplia del negocio. Sin embargo no en todas esto es así, y es decisión de la dirección apostar por el conocimiento común en lugar de por la peligrosa, en ocasiones, hiperespecialización de los miembros del equipo.

Inteligencia grupal y  mente colectiva

Una de las empresas a las que asesoro es una pyme de veintitantos empleados. Su equipo comercial estaba dividido en dos, y cada uno se dedicaba a un ámbito y sólo a él (aquí tenemos la hiperespecialización). La situación era insostenible, ambos equipos estaban enfrentados, no se entendían, cada uno remaba en una dirección distinta descoordinadamente. No existía conocimiento conjunto ni por supuesto inteligencia de grupo. No había lugar para la “mente colectiva”. El director de la empresa tuvo una idea tan sencilla como efectiva: hagamos que cada equipo conozca el ámbito del otro, que dediquen una porción de su tiempo a visitar conjuntamente a los clientes de uno y de otro.

El resultado ha sido estupendo. No sólo se ha ganado muchísimo en coordinación, sino que los que antes estaban enfrentados ahora han hecho una piña, son un verdadero equipo, y es ahora cuando empiezan a aparecer la inteligencia grupal y la mente colectiva. Ahora empiezan a sonar como una banda de jazz.  Y ya sabemos lo que pasa cuando una empresa encuentra la manera de hacer música para sus clientes… que el mercado aplaude.

Hacia la empresa autoconsciente

Existen distintas estrategias para mantener la especialización en sus niveles óptimos. Algunas consisten en mezclar equipos y ámbitos de diversas maneras, otras, por ejemplo, en rotar a las personas por diferentes roles dentro de la empresa. En cualquier caso, lo que buscamos son personas con capacidad adaptativa, personas capaces de experimentar esa coordinación empática que aparece cuando tomamos consciencia del todo y de cuál es nuestro papel en el conjunto. Sólo podemos entenderlo suficientemente cuando hemos podido ver y comprender ese todo.

Pero lo más importante es sencillamente tener conciencia de lo que sucede en nuestra empresa. Demasiado a menudo la gestión del día a día nos aparta de la visión estratégica, de la consciencia de empresa. Es necesario tomar distancia de vez en cuando para recuperar y mantener esa visión. Es lo que permite a las pymes ser conscientes de sus ventajas y afrontar los problemas como verdaderas oportunidades.

Foto: © peter es, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0.

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