No seas el daño colateral de la innovación

A veces vivimos grandes cambios sin que parezca que nada cambia a nuestro alrededor. La forma que tienen de entender las empresas nuestro trabajo está […]

A veces vivimos grandes cambios sin que parezca que nada cambia a nuestro alrededor. La forma que tienen de entender las empresas nuestro trabajo está sufriendo una modificación sin precedentes, aunque esto no sea siempre fácil de percibir.

Todos lo sabemos: las organizaciones en su búsqueda constante de nuevas fórmulas que permitan obtener la máxima productividad buscan obtener más con el menor coste. Al mismo trabajador de forma imperceptible y continua se le pide más flexibilidad, más polivalencia, más responsabilidad, más capacidad de decisión, más y más.

Cada sector, cada negocio, vive a su forma este fenómeno, pero de forma poco consciente y silenciosa se incrementa la responsabilidad y la exigencia sobre las personas y esto entre otras consecuencias produce que cada vez más profesionales devienen poco útiles en los nuevos entornos, son las víctimas de la innovación.

Los tres motores del cambio silencioso

El sueño del management taylorista que ha impregnado hasta ahora a nuestras organizaciones era que las tareas y funciones de cada puesto de trabajo estuvieran definidas de forma precisa y detallada.

El puesto de trabajo era la “pieza” del engranaje organizativo que aseguraba la precisión de la máquina organizativa, como si tratase de un “reloj” y donde la persona era simplemente “un mecanismo”.

Aunque los fetichistas del orden aún existen y quizás haya sectores de actividad y empresas donde este tipo de orientación todavía tenga validez en algunas áreas, la mayoría de organizaciones está transformando la naturaleza de sus puestos de trabajo debido a tres fenómenos: el alargamiento del puesto, la potenciación de las personas con mayor libertad y responsabilidad y la caducidad del conocimiento y las habilidades.

La incesante búsqueda del incremento de la productividad por empleado y el aumento de los trabajadores del conocimiento en entornos de trabajo más complejos exigen “puestos de trabajos alargados”: puestos de trabajo que pueden llegar a realizar muchas funciones diferentes según las cambiantes necesidades del negocio, donde la palabra mágica se llama polivalencia.

Pero, además está actuando un segundo fenómeno que consiste en dar más capacidad de decisión al trabajador e iniciativa, una descentralización del poder que permite dar más responsabilidad y potenciar al trabajador, que asume mayor riesgo y autonomía, pero que necesita más información y preparación. El efecto del “empowerment” es el desarrollo de puestos más inteligentes y complejos con mayor libertad de acción.

La configuración más flexible con funciones menos definidas con una exigencia a la contribución de resultados más exigentes es una tendencia imparable a la que se une una tercera tendencia: la brutal aceleración de la caducidad del conocimiento y de la experiencia como fuente de valor.

Sistematizar el caos: gestionar intangibles de desempeño

El proceso de pasar de organizaciones jerarquizadas, con funciones delimitadas, con una elevada especialización, con una estructura de supervisores que controlan, planifican y toman las decisiones que otros cumplen, a organizaciones más planas y flexibles basadas en roles complejos que interactúan en múltiples equipos es uno de los procesos más complejos de cambio a los que se puede enfrentar una organización.

El precio que deberemos pagar, en la medida que el cambio de rol sea muy exigente, será la no adaptación de muchos de los colaboradores, mandos y directivos a los nuevos modelos más exigentes.

Si provocamos una transformación donde renunciamos a gestionar las funciones o las tareas del puesto de trabajo de forma precisa, deberíamos gestionar otros aspectos.

En función de la evolución prevista de nuestros profesionales, deberíamos gestionar la evolución de los conocimientos y la experiencia: ¿qué sé hacer? de las competencias, ¿cómo lo hago? y la motivación y los valores, como el impulso necesario de alguien que tiene más capacidad de decidir y más responsabilidad y, finalmente, más libertad.

Estos son los cuatro movilizadores del desempeño, los nuevos mecanismos de gestión intangibles, que forman parte de las herramientas con las que los directivos deberían intentar gestionar este proceso.

Si en los procesos de cambio que impactan en la complejidad de algunos puestos de trabajo este tipo de variables no se gestionan, se corre el riesgo de que muchos empleados no “puedan adaptarse”, que queden apartados en un proceso que puede ser cruel y corto o largo y agónico.

Evita los daños colaterales 

Las organizaciones seguirán apostando por culturas organizativas más innovadoras basadas en trabajadores más creativos, proactivos y con una elevada contribución a los resultados y no renunciarán a ello. Y pedirán a sus trabajadores que avancen de acuerdo con el ritmo que la innovación les exige.

De forma silenciosa la mayoría de profesiones de cuello blanco y de cuello azul, relacionadas con diferentes sectores, están sintiendo y sentirán el impacto de unas expectativas sobre su rendimiento que se habrán multiplicado en unos pocos años y  sentirán cómo la naturaleza de su puesto de trabajo habrá cambiado de forma radical.

Las organizaciones y sus líderes deberían intentar planificar el impacto de estas nuevas exigencias y gestionar los aspectos “más intangibles” de las personas para disminuir el riesgo de dejar “inservibles” o poco útiles a las personas de su organización. Pero esto suele ser infrecuente. Son los efectos colaterales de la innovación: trabajadores que no entienden las nuevas demandas o que no las pueden asumir.

Desgraciadamente la mayoría de profesionales piensa de acuerdo con los antiguos paradigmas tayloristas, unos valores que aprisionan el talento y que suelen ser una trampa mortal.

Lo razonable es que todos nos pongamos la obligación profesional de intentar seguir siendo profesionales. No es nada prudente dejar esta responsabilidad en manos de nuestra empresa, de hecho ésta suele ser la forma más absurda de suicidio profesional.

Nuestro futuro profesional es nuestro. Y nosotros nos tenemos que ocupar de gestionar los intangibles de nuestro desempeño, lo que nos exige ser proactivos y tener una actitud de reinvención personal constante.

La tan deseada y venerada innovación organizativa involuntariamente produce daños colaterales en muchos profesionales: incertidumbre, angustia e inadaptación. Estas son las duras reglas sobre las que no puedes actuar, te sugiero que actúes preparándote para lo inesperado, que seas tú, si puedes, más rápido que el cambio.

 

Foto @Pablo López Soriano, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

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