Un modelo de gestión del cambio

La vida es comunicación. En la empresa comunicamos para que la gente nos entienda y se mueva: a veces lo vestimos de diversas y variadas […]

La vida es comunicación. En la empresa comunicamos para que la gente nos entienda y se mueva: a veces lo vestimos de diversas y variadas formas que sólo crean más ruido que nueces, y complican el mensaje, pero realmente lo que queremos es que la gente con la que trabajamos haga algo, ya sean nuestros empleados, ya sean nuestros jefes, los accionistas o los legisladores. Gestionar el cambio es el primer paso para comunicar: si no hay una estrategia definida sobre lo que queremos cambiar, mi recomendación es que nos callemos herméticamente, porque sólo transmitiremos sandeces inconexas, más propias de un oportunista que de un directivo bien intencionado.

Mi experiencia personal en el análisis y aplicación de modelos de gestión del cambio se basa en CAP, una metodología cuyo nombre responde al acrónimo de Change Acceleration Process, que se ha utilizado desde finales de los años 90 en General Electric, y que se materializa en una herramienta de gestión de personas, de desarrollo intelectual, de gestión de proyectos y de análisis de la resistencia al cambio. CAP trabaja activamente en conceptos que tratan de involucrar a los empleados en el cambio, entendiendo los diferentes perfiles de un grupo de empleados “tipo” ante éste: (1) Los innovadores que suponen el 5-10% (2) Los que se adaptan rápido 20-25% (3) Los seguidores, un 60% del colectivo, (4) Los que no cambian, 5-10%.

CAP exige unos requisitos mínimos: funciona si la calidad del producto o servicio es admisible, incide en la importancia de las expectativas creadas, establece un contrato del cambio, asume que todo cambio empieza en el cliente, se basa en que una pregunta implica involucrarse, ayuda a entender el contexto, enfatiza el seguimiento de los comportamientos, sugiere no hacer ruido en cambios menores y construir credibilidad para cambios futuros, trata de hacer al equipo partícipe de la decisión (como herramienta más sencilla para conseguir que se implante), que un verdadero líder es el que crea líderes. En definitiva, cuando el cambio es inevitable, la determinación hacia su ejecución es la actitud ganadora, expresada como el único de los escenarios posibles, viendo los puntos positivos, y convenciendo de lo absurdo de perder energías, quejándose por algo que no podemos controlar.

Las fases de un proceso CAP deben entenderse como una línea imaginaria de actuación, no como una receta. Pueden revisarse en cualquier momento, incluso en casos en los que el cambio se haya puesto ya en marcha. No es una técnica infalible, pero sí creo que recoge muchas de las lecciones aprendidas en proyectos de éxito y de fracaso. Resumo aquí lo que creo que es más relevante de cada una de ellas:

 I. Liderar el cambio

Debemos disponer de un sponsor que patrocine el cambio. La organización debe tratar de dejar claro, desde el principio, que el proyecto cuenta con los avales necesarios, que es importante para un alto directivo de la empresa, y que es así porque tiene una aplicación estratégica que todos pueden “comprar” fácilmente.

II. Crear una necesidad compartida

La razón para el cambio, ya sea impulsado por la amenaza o la oportunidad, ha sido asumida por el conjunto de la organización y es ampliamente compartida sobre la base de la información, la demostración, la demanda o el diagnóstico. La necesidad de cambio debe exceder la resistencia a éste. En general, una persona apoya el cambio cuando encuentra rápida respuesta a la pregunta: ¿Por quién hago esto?

III. Dar forma a la visión

El resultado deseado del cambio es inequívoco, legítimo, ampliamente comprendido y compartido. Se puede plasmar en pocas palabras, una mirada o una imagen lo expresa.

IV. Movilizar el compromiso

Los principales agentes participantes asumen un fuerte compromiso para invertir en el cambio, hacerlo funcionar y demandar y recibir la atención de la dirección. Es pasar de las palabras a los hechos, y multiplicar el efecto del líder.

V. Lograr un cambio duradero

Una vez iniciado el cambio, se sostiene y desarrolla, y el conocimiento adquirido se transmite por toda la organización, a través de múltiples canales. Se debe evitar a toda costa que se perciba como flor de un día.

VI. Efectuar seguimiento de la evolución

El progreso es real: se establecen y cumplen criterios de comparación, se fijan indicadores para garantizar la asunción de responsabilidades. Se analizan las lecciones aprendidas y se comparte el éxito con todos los participantes en el cambio.

VII. Cambio de sistemas y estructuras

Asegurarse de que las prácticas de gestión se utilizan para completar y reforzar el cambio, y que se revisan procedimientos y políticas para inculcar el cambio en la cultura de la organización.

Foto : ©lumaxart, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0.

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