5 errores posteriores a la contratación: cómo evitarlos

Me parece impensable que, por ejemplo, una empresa de servicios radicada en Madrid, con una veintena de delegaciones y con presencia en tres ciudades españolas, […]

Me parece impensable que, por ejemplo, una empresa de servicios radicada en Madrid, con una veintena de delegaciones y con presencia en tres ciudades españolas, que también gestiona una fundación y que posibilita participar en proyectos de voluntariado, que cuenta con perfil activo en cuatro de las principales redes sociales, que tiene un portal para los empleados y que ofrece un plan anual de formación continuada para los trabajadores y que, además, exhibe cinco certificaciones empresariales, no lleve a cabo un procedimiento reglado de ingreso del personal. Parece imposible, pero no es el único caso, por lo que es necesario recalcar que “el procedimiento de ingreso del personal no acaba con la contratación”.

 

Tres tipos de pretextos

Siendo la incorporación al empleo un acontecimiento tan trascendental, no se comprende que no reciba, por parte de algunas pymes, toda la atención que merece y tengo certeza de ello porque suelo preguntar por las fases que las empresas tienen previstas para los candidatos tras su contratación.

Una excusa muy recurrida es la que encuentra la justificación perfecta en la menor dimensión de la empresa: “No hay necesidad, somos muy pocos”; “esto es una familia; no es necesario tanto formalismo”; “nuestro volumen de contrataciones es muy ocasional”. Con menor frecuencia figuran las razones que aducen la dependencia de una matriz como excusa para desembarazarse de las molestias que acarrea el recibimiento del nuevo personal por no considerarlo una responsabilidad suya: “De eso, aquí, se encarga la Central”; “esto es una delegación. Ya vienen aleccionados por Recursos Humanos”. Finalmente, en el grupo más numeroso, se encuentran los que mantienen algunas fórmulas de cortesía, pero sin llegar a sustanciar un procedimiento de incorporación debidamente estructurado, casos en los que se suele depositar en manos de los compañeros más cercanos la introducción del recién llegado: “Cuando contratamos a alguien, le presentamos a los demás y le decimos lo que tiene que hacer”; “yo soy quien les recibe. Y, en mi ausencia, el subdirector. Les enseño las instalaciones, les voy presentando a los demás y les asigno a unos compañeros, que son los que se encargan de introducirles en el trabajo. Y siempre les recalco que, si tienen alguna duda, me la pueden consultar.”

Explicaciones variadas y todas ellas muy poco consistentes, que pasan por alto que el compromiso se construye desde el inicio de una relación. Sin embargo, no solo es inexcusable, sino posible, diseñar un modelo de ingreso formal, adaptado a las características y circunstancias de cada pyme, que suponga una experiencia tan positiva como inolvidable.

 

Asegurar un buen comienzo

Ahora que hemos llegado a comprender la importancia de la experiencia de los empleados, no podemos abstraer las vivencias del primer día de dicha estrategia de fomento del compromiso. Mientras que las grandes empresas disponen de un plan de acogida para dar la bienvenida a los recién contratados, y así favorecer su mejor y más rápida integración, no suele suceder lo mismo en el universo pyme, por lo que viene al caso recordar que, también en las medianas y pequeñas empresas, la primera impresión cuenta, porque es el núcleo en el que se forja una visión particular que condicionará la actitud de los nuevos trabajadores. Y siendo así, ¿se puede influir para hacer que el signo sea positivo?

 

1. Confiera solemnidad

Debido a la convivencia prolongada de las personas en sus trabajos, lo más normal es que la mayor parte de las relaciones que se sostengan sean de confianza e, incluso, es deseable que medie cierto grado de complicidad, cuando menos, entre los miembros de los grupos más afines o más cercanos. Sin embargo, ello no es motivo suficiente para descuidar determinadas pautas de comportamiento social, relajar las formas, la cortesía o la urbanidad y tampoco es argumento para laxar las relaciones de precedencia o de autoridad. El error que subyace es plantearse la recepción de un nuevo empleado con informalidad, sin conferirle la debida importancia, sin transmitírselo mediante hechos apropiados. El ingreso de cualquier persona en una organización es, necesariamente, un acontecimiento que tiene que ser atendido con determinado formalismo; lo que no quiere decir que deba ser contemplado con rigidez.

El protocolo institucional no solo puede entenderse como un conjunto de reglas cuya observancia ha de reservarse para revestir de ceremonial actos públicos u oficiales en los que la empresa desarrolla sus estrategias de imagen y de relaciones públicas, sino que ha de comprenderse como un compendio de normas, desde las más elementales a las más elaboradas, que han de presidir la convivencia en la empresa, por lo que también deberían tenerse en cuenta en los distintos trances que empresa y trabajadores comparten. Y la mejor manera de transmitir respeto y trasladar la importancia que las personas representan es recrear el ingreso de los nuevos empleados con determinado ceremonial. Un repertorio de formalidades en el que no puede omitirse la preceptiva ronda de presentaciones al resto de miembros del equipo, quienes previamente deberían tener noticia de la nueva incorporación.

 

2. Domine la impaciencia

Cuando se procede a contratar trabajadores es porque se necesitan, una obviedad que, en algunas empresas, por falta de anticipación, ante necesidades previsibles, se traduce en urgencia por ponerles a producir. Casos en los que se suelen despachar los ingresos mediante un saludo, habitualmente a cargo del mando superior, lo que no deja de ser episódico, para conducirles inmediatamente a su nuevo puesto, donde se espera que empiecen a trabajar. Así de crudo, pero así de real es.

En cada empresa las actividades se realizan de determinada manera, cada una tiene sus propios ritos y sus propias normas, explícitas y tácitas; un estilo de ejecución y unas maneras de relacionarse que será necesario asimilar para poder ajustarse a los procedimientos establecidos y a la filosofía con que se afronten el trabajo y las interacciones en cada organización.  Hay, por tanto, un mínimo de orientaciones imprescindibles, por simple que sea la tarea que se ha de realizar, para las que hay que tomarse el tiempo que se precise, a fin de explicarlas suficientemente, asegurarse de su comprensión y cerciorarse de que se realizan con el enfoque con el que tienen que ser ejecutadas y no de otro modo, o seguramente el resultado no sería el esperado; de manera que será necesario fijar fechas y armarse de cierta paciencia. Breve o dilatado, cada ingreso requiere un período de aprendizaje y adaptación a las nuevas circunstancias hasta llegar a ser autónomo.

 

3. Ocúpese de la puesta a punto

No es una buena política esperar a que se cometan errores para corregirlos. Optimizar la gestión supone que hay que ir por delante, para lo cual se necesitará identificar los apoyos imprescindibles que tendrán que ponerse a disposición de los nuevos contratados, con la finalidad de que alcancen el máximo de autonomía en el menor tiempo. Un capítulo de asuntos a trasladar que se refieren, como poco, a la ejecución de la tarea y, en su caso, a los mecanismos o automatismos empleados en la actividad, pero también a los sistemas de comunicación y reporte, a las prácticas de soporte, a las rutinas de provisión o suministros, a la relación tipificada de posibles incidencias y a la manera de resolverlas, sin olvidarse de las cuestiones de intendencia. La incorporación a un trabajo es la ocasión para presentar y presenciar el nuevo entorno; el primer día no es el momento más apropiado para poner el foco en la actividad.

No es el ingreso el momento de determinar si el empleado sabe o no sabe abordar una tarea rutinaria, intelectual o manual, sino que es una ocasión única para situarle en el contexto de la actividad para la que se le ha contratado, por lo que, antes de ponerle a trabajar, de cara a un futuro inmediato, será muy ventajoso dotarle de una visión con la que no ha llegado, ayudarle a comprender cómo encaja su trabajo en el conjunto de la actividad de la empresa. Primero conectándole con las actividades más próximas a la suya, de las que recibe las entradas de trabajo, pero también dándole a conocer a qué conducen las salidas de sus operaciones para, acto seguido, ampliar el círculo hasta lograr que el trabajador integre la importancia de su trabajo. Merece la pena, por tanto, concebir un plan de formación específico para respaldar el ingreso de los empleados con el que se pueda conseguir que adopten las maneras de hacer de la empresa.

 

4. Conduzca las interpretaciones

No es infrecuente que el primer día los directivos de mayor rango hagan mención al tipo de negocio, comenten algo sobre la visión o la misión de la empresa y puedan hacer referencia a algunos de los principales valores, pero es menos común que se tomen el tiempo necesario para introducir a los recién contratados en la cultura de la empresa, que se da por hecho que irán conociendo a medida que pase el tiempo. Pero de lo que no se dan cuenta es de que, ante los mismos hechos, sin disponer de los códigos de interpretación, se pueden tener percepciones diferentes, cuando lo que interesa es fijar desde el comienzo los principios básicos de actuación y tener opción de reconducir el pensamiento de conformidad con los ejes de posicionamiento de la empresa. En este caso, el fallo que se debe evitar es dejar a la libre interpretación de los sujetos la búsqueda de explicaciones.

La comprensión de la misión, la clarificación de la visión y el conocimiento de los valores juegan un papel esencial, siendo muy importante conseguir transmitir el estilo de organización desde el principio. Y para ello resulta inevitable relatar la historia de la empresa, explicar a qué responde cada proposición de valor, cómo se ha llegado a ello y en qué se aprecia cada uno de sus principios, pero también conviene esclarecer los grupos de interés y los vínculos que se tiene con ellos, así como aclarar la manera en la que se conducen las relaciones internas. Es este un proceso de conformación cultural que facilita la adscripción de los nuevos miembros al grupo y con el que se consigue aportar las claves de interpretación para la correcta decodificación de hechos y sucesos; lo que tiene mucho que ver con disponer de una estrategia de iniciación de los nuevos miembros.

5. Prepare un aterrizaje guiado

La vida es una aventura y el trabajo representa la mayoría de los capítulos de dicho lance. No es un buen indicador que el reto laboral se convierta en una especie de ceremonia anodina y falta de interés. El trabajo hay que conducirlo, hay que interesarse por los resultados de la actividad, por la calidad de las operaciones, por los tiempos de desempeño y hay que darle sentido, evaluar competencias y comunicar resultados. Una misión de la que los jefes no pueden desentenderse y que entraña el error de depositar la responsabilidad de iniciar en la actividad a los compañeros. En tales casos sucede a veces que, no habiendo elegido al introductor, que hará las veces de tutor, puede haber en la plantilla algún empleado difícil o conflictivo, que con más trayectoria y antigüedad podría influir negativamente en el recién llegado. Desentenderse de los ingresados es asumir un riesgo que deparará consecuencias nefastas, por lo que guiar a los nuevos empleados resulta esencial.

En resumen, la incorporación de personal tiene tanta importancia para la buena marcha de la empresa, que hay que ser muy conscientes de que los procesos de adquisición de talento ni empiezan con el reclutamiento ni terminan con la contratación de los trabajadores. En todo caso, se trata de estrategias relativas a la marca empleadora, que deberían iniciarse mucho antes de encontrarse ante la necesidad de contar, con más o menos urgencia, con un nuevo empleado. Dichas acciones deben tener alguna continuidad en los planes de empresa, que implican que hay que hacer algo más antes de ofertar una vacante, durante la fase de elección, en el momento de la firma del contrato, a su incorporación y con posterioridad a su ingreso. Un proceso de acogida debería contemplar cómo hacer posible la aprehensión de la empresa. Ni es una utopía ni es una propuesta inviable, se trata de articular un mecanismo para contextualizar la actividad, para facilitar la visión de las personas y permitirlas comprender de manera extensiva la realidad más inmediata. Acoger e integrar es un binomio indisoluble para rentabilizar las incorporaciones.

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