Cómo actuar si la competencia quiere robarnos un empleado

¿Qué debe hacer un empresario cuando la competencia pretende contratar a uno de sus empleados? ¿En qué casos conviene realizar una contraoferta? ¿Cuáles son los […]

¿Qué debe hacer un empresario cuando la competencia pretende contratar a uno de sus empleados? ¿En qué casos conviene realizar una contraoferta? ¿Cuáles son los incentivos más efectivos para blindar a esos empleados? ¿Hasta qué punto pueden esos trabajadores suponer una amenaza para el negocio? ¿Hay que dejarles la puerta abierta?

Las fugas de talento pueden resultar críticas, máxime si ese empleado ocupa una posición estratégica o si su know how tiene difícil reemplazamiento. De hecho, una de las principales razones por las que la competencia capta trabajadores de otras empresas del sector pasa por nutrirse de la información que este pudiera aportar. Por ello, blindar el talento o establecer pactos de no competencia reduce notablemente los riesgos y amenazas, sobre todo en las pymes, donde el impacto de la salida se percibiría más que en equipos grandes.

No es fácil afrontar que alguno de nuestros trabajadores está siendo tentado por la competencia. Y aunque no deba cundir el pánico, hay que actuar de forma ágil e inmediata. Carla Martín, consultora de People Excellence, explica que lo primero que hay que plantearse son los motivos por los que se quiere ir, para entender sus expectativas y necesidades. Este análisis, además, puede sacar a la luz aspectos ocultos como un clima laboral hostil, una falta de reconocimiento…, lo que a su vez ayudaría a anticipar y predecir qué empleados están en riesgo de fuga.

Acto seguido, habría que preguntarse por el impacto que tendría su marcha para determinar la conveniencia de contraofertar e invertir esfuerzos en retenerlo. En este sentido, Martín sostiene que contar con políticas de Recursos Humanos que analicen el desempeño y potencial de los empleados en tiempo real facilitaría la toma de decisiones.

Una vez conocidos los motivos que pueden llevar al empleado a marcharse, y si se detectara una importante contribución al negocio, convendría preparar concienzudamente “una contraoferta que consiguiera hacer de nuestra compañía el mejor lugar para trabajar”. Esta estrategia, expone Martín, pasaría no solo por ofrecer beneficios salariales, sino por poner a disposición del trabajador los medios y la dedicación para favorecer su desarrollo profesional y personal.

Los incentivos personalizados cada vez se valoran más, ya que las prioridades y necesidades varían en función del empleado, especialmente si se tiene en cuenta la incorporación de los millennials al mercado laboral. “Apostar por la conciliación y establecer planes de desarrollo individuales son medidas muy bien valoradas”. Pero si finalmente se marchara, la consultora de People Excellence sugiere reconocer al empleado su aportación a la organización y agradecerle su contribución a la empresa para hacer que el proceso de cambio resulte lo más positivo y constructivo posible.

 

Contraofertas

Si el trabajo fundamental se hace con antelación, mediante una apropiada política de detección y desarrollo del talento -que incluya, evidentemente, una remuneración competitiva y adecuada-, Eduardo Adelman, consultor senior de Carreras Profesionales de la Universidad CEU San Pablo de Madrid, considera que será menos habitual tener que entrar en competiciones económicas para retener a un empleado estrella que reciba una oferta.

Y si aun así le llegara, piensa que las contraofertas deben realizarse en el menor número de casos posible, porque “lo contrario generaría que se repita una y otra vez la situación con más trabajadores”. Pero, obviamente, conviene hacerlas cuando se trate de un perfil necesario o cuando salir al mercado en busca de un sustituto resultara más complicado y costoso. Es decir, la contraoferta debe realizarse únicamente en los casos en los que la empresa haya detectado que la aportación de ese trabajador resulte difícilmente reemplazable.

Por su parte, David Reyero, Senior HR Business Partner en Sanofi Iberia, asevera que las contraofertas solo tienen sentido excepcionalmente, cuando el empleado disponga de conocimientos o experiencias muy relevantes para la compañía. Más allá de que en muy pocos casos se logre retener al profesional, agrega que es importante evaluar el impacto que estas medidas pueden tener en el propio trabajador y en su entorno directo, porque “es una estrategia sensible”.

La gestión de las contraofertas dependerá de la motivación principal por la que el empleado contemple la posibilidad de marcharse. Si bien es cierto que muchos buscan mejoras en la retribución salarial, también lo es que cada vez se valoran más otro tipo de incentivos, más emocionales que económicos. Así, políticas de reconocimiento y conciliación, la capacidad de desarrollo y formación personalizada o la participación en proyectos retadores que contribuyan a satisfacer la curiosidad del empleado “son medidas esenciales si queremos que nuestro talento se quede en casa”, destaca Martín.

De igual modo, Reyero opina que, al margen de la posible mejora económica, hay que explicar bien tanto la propuesta de valor de la compañía como su potencial recorrido profesional. Es, por tanto, “una combinación de elementos tangibles (compensación total) e intangibles (desarrollo, conciliación, reputación interna y externa)”, apostilla.

 

Dejar la puerta abierta

Si el empleado, pese a recibir contraofertas, decide irse a la competencia, los expertos recomiendan dejarles la puerta abierta. En especial, si se trata de personal de alto valor, potencial y compromiso. Es más, Reyero asegura que en algunos casos podría tener sentido recontratarlo al cabo de unos años.

Martín cree que no solo es que nunca haya que cerrarla, sino que tomarse como algo personal el que un trabajador se marche de la compañía es un grave error en el que se incurre con frecuencia. “Que la competencia llame al talento clave de nuestra organización debería ser un motivo de orgullo para nosotros. Contar con profesionales y equipos de trabajo reconocidos dice mucho de cómo estamos haciendo las cosas”.

Sin embargo, advierte que sí debería hacerse una profunda reflexión sobre la efectividad de las estrategias para blindar el talento, ya que quizá el verdadero problema sea que no se estén ajustando a las motivaciones reales de los empleados. “La retención del talento no se produce exclusivamente cuando existe riesgo de que nuestros colaboradores se marchen a la competencia, sino desde el momento en el que estos inician su andadura profesional en nuestra compañía”, puntualiza.

 

Establecer pactos

Uno de los métodos de blindaje pasa por establecer pactos de no competencia, mediante los que los trabajadores no podrían ser contratados por los competidores durante un periodo de tiempo concreto. Se especifican en el contrato inicial o a posteriori. Y Adelman revela que implican la asignación de un porcentaje de la nómina, firmando un anexo al contrato de trabajo, que obligará a devolver el importe total, según años trabajados, en caso de irse a la competencia.

Estos pactos, además de hacer dudar a los empleados a la hora de aceptar una oferta, complican la negociación. Reyero remarca que la ventaja para la compañía es proteger el talento de su personal clave durante su etapa como activo en la empresa y en un tiempo limitado evitar que su know how sea aprovechado por la competencia en un periodo que suele oscilar entre 1 y 2 años. El lado negativo, no obstante, es que estas cláusulas pueden obstaculizar las contrataciones. Adelman alerta de que “la imagen de la empresa como marca empleadora se puede ir deteriorando”.

Finalmente, Martín afirma que cuando exista el riesgo de que el trabajador pueda exportar el conocimiento o información confidencial de la compañía y utilizarla, bien por cuenta propia o a cargo de terceros, “resulta interesante llevar a cabo este pacto, independientemente de las causas por las que haya finalizado la relación laboral”. Para ello, la empresa debe aportar al trabajador una compensación para que este no realice ninguna actividad por el tiempo que ambas partes consideren oportuno, “sin exceder los dos años para los técnicos y seis meses para los trabajadores, según indica el artículo 21 del Estatuto de Trabajadores”.

La consultora de People Excellence aclara que la cuantía de la compensación deberá acordarse entre las dos partes, aunque tiene que ser suficiente como para que el empleado pueda subsistir, una vez finalizado el contrato, sin posibilidad de dedicarse a la actividad que venía desarrollando hasta el momento. “En realidad, se trataría de una indemnización que garantizaría a la empresa que el trabajador pueda llevarse a la competencia clientes o información clave que dañaría la situación de la compañía”, sentencia.

 

Foto: pixabay

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