Ocho razones para desmitificar el trabajo en equipo

El trabajo en equipo siempre se ha expuesto como el sistema ideal de colaboración para realizar una tarea. Pero no siempre es lo más aconsejable: […]

El trabajo en equipo siempre se ha expuesto como el sistema ideal de colaboración para realizar una tarea. Pero no siempre es lo más aconsejable: puede causar más perjuicios que beneficios en determinadas condiciones.

El escritor Camilo José Cela llegó a afirmar que el trabajo en equipo suele ser “la muleta de la mediocridad compartida y la patente de corso de la holganza”. En algunas ocasiones, estas palabras no están muy alejadas de la verdad.

Todos recordamos de nuestra época de estudiantes cuando debíamos realizar de forma obligatoria algunos de nuestros deberes en grupo. Y nos acordamos de que en esos grupos siempre existía un compañero que se tomaba en serio la tarea y trabajaba sin parar, otro u otros que no movían un dedo y el resto, que hacían lo mínimo y a última hora para cumplir. Ese escenario se traslada con frecuencia a nuestras empresas.

 

Claves en contra del trabajo en equipo 

Existen varios factores por los que a veces no es aconsejable este sistema de colaboración:

  1. Cuando se produce lo que acabamos de exponer, esas diferentes asunciones de trabajo provocan malestar entre los que aportan de verdad hacia los que eluden hacerlo de forma comprometida. A raíz de estas colaboraciones desiguales y que se suelen repetir en el tiempo, se producen enemistades y tensiones que pueden alterar el buen clima de la organización.
  2. Muchos de los integrantes del grupo pueden considerar que no son escuchados a la hora de planificar, encauzar y decidir el trabajo, con lo que aumenta el malestar. Ni la democracia ni la libertad de voz se suelen respetar y acaba traduciéndose en frustración, y más allá, en desmotivación.
  3. Existen personalidades y formas de trabajar que rinden más trabajando de manera individual, con lo que su talento se desperdicia. Es preciso añadir a este grupo a las personas tímidas o asociales, que cumplen normalmente su trabajo de forma aislada, pero que temen enfrentarse a otras personas en el tú a tú y su rendimiento se aleja de su verdadera capacidad. Esos “talentos individuales” deben dedicar muchos de sus recursos a encajar y adaptarse, cuando en realidad podrían dedicarlos a la tarea efectuada de forma autónoma.
  4. No es sencillo coordinar el complicado puzle de personalidades integrantes del grupo, no siempre compatibles entre sí. Diferentes formas de actuar, de comunicarse o de ejecutar las tareas pueden crear polémicas y tensión interna.
  5. A menudo se pierde el tiempo en reuniones interminables que suelen desviarse hacia temas ajenos al objetivo. Estas reuniones añaden más tensión, porque quitan tiempo al trabajo encomendado de forma individual o colectiva.
  6. Los diferentes roles de los equipos deben funcionar como una orquesta: el líder, el organizador, el secretario, etc. Y esos roles necesitan ser desempeñados de manera perfecta. El problema surge cuando no encontramos en la organización a esas personas para desempeñar los roles formales e informales.
  7. Paralelo a estos roles, es imprescindible encauzar el talento, primero fijando el objetivo y posteriormente, dividiendo responsabilidades. En muchas ocasiones estas responsabilidades se diluyen en el propio grupo y finalmente nadie asume culpabilidad por los fallos. Sin responsabilidad no hay compromiso verdadero.
  8. Finalmente, el trabajo en equipo fracasará si los trabajadores lo ven como una carga más que como una ventaja.

 

Requisitos para el buen funcionamiento del equipo

Los directivos de la compañía deben abandonar la idea de que todas las tareas deben y pueden hacerse en equipo. En ocasiones se da la circunstancia de la innecesaria delegación de funciones en un grupo, cuando es el directivo el que debe repartir tareas individuales y no asignarlas de forma conjunta.

Estos directivos deben, además, sopesar la carga de trabajo de cada persona. Es un error sumar al trabajo individual y normalizado una tarea extra en grupo. Los límites de cada persona son los que son, y si se produce una acumulación excesiva lo pagará el resultado final. En este sentido, la planificación de cargas persona por persona es fundamental. No olvidemos que cada trabajador  suele tener sus propias tareas -rutinarias o no- que no puede abandonar. Por ejemplo, relación con clientes, tareas administrativas, etc.

El papel de líder de grupo y tarea es decisivo. Este rol debe marcarse de antemano. Sobre esa persona debe recaer la responsabilidad final, y por ello debe crear y asignar responsabilidades precisas (fragmentadas y conjuntas) en el grupo.

El trabajo en grupo no debe contemplarse por los miembros como una suma de trabajos individuales, sino una puesta en común de ideas y colaboración efectiva. Si nos retrotraemos a los trabajos en grupo del colegio, se solía copiar y pegar lo escrito por cada componente, con lo que el trabajo final era una desdicha de estilos diferentes y enfoques. Esto mismo puede pasar en nuestra empresa.

Por último, el trabajo en equipo debe formarse y no improvisarse. Es un error agregar sin más a personas sin experiencia en esta forma de colaborar y ponerlas a trabajar. Una educación y un rodaje previo, son imprescindibles para no caer en errores que den al traste con la tarea encomendada.

E insistimos en la idea fundamental: el trabajo en equipo no es suma de trabajos, sino trabajo en común, aunque se pueda  repartir, y no debe eludir ni diluir responsabilidades ante los errores.