El ocaso de la selección de personal tradicional

Ni es necesario reiterar lo obvio ni aporta novedad alguna volver a sintetizar la vorágine de cambios que, desde mediados del siglo XVIII y hasta […]

Ni es necesario reiterar lo obvio ni aporta novedad alguna volver a sintetizar la vorágine de cambios que, desde mediados del siglo XVIII y hasta hoy, nos han deparado las cuatro revoluciones industriales y las consiguientes transformaciones, e interpretaciones de la realidad, que se han sucedido con la introducción de la máquina como pilar productivo, con la instauración de los procesos de fabricación en serie, con la irrupción de la sociedad del saber y con la fusión de lo digital con lo analógico y últimamente con lo biológico -integración posibilitada por la creciente convergencia tecnológica-. Cuatro momentos sucesivos que han ocasionado profundos cambios que ya no tienen vuelta atrás y que, en la parte que nos interesa aquí, han transformado radicalmente la organización del trabajo, la manera de realizarlo y el modo de entenderlo.

 

Principios erróneos, rituales trasnochados

Pese a lo dicho, y a pesar de las numerosas voces que se alzan alertando sobre la necesidad de reinventar la función de Recursos Humanos, numerosas empresas y no pocos intermediadores de empleo siguen concibiendo los procesos de colocación profesional bajo un prisma ochocentista, y por ello de dudosa efectividad, para satisfacer las necesidades de personal de las empresas del mañana. Ciertamente algunas de ellas se han afanado por alinear con los nuevos tiempos sus estrategias de contratación de profesionales y también algunos técnicos de selección se han adelantado a introducir nuevos métodos para la presentación de trabajadores idóneos a sus clientes, pero todavía una mayoría sigue anclada en unos procedimientos de reclutamiento y selección de personal que deberíamos dar por superados; mientras otros tantos gestionan sus contrataciones de la misma manera, pero por la vía del mercado oculto de empleo que, en nuestro país supone el 75% de las vacantes.

Conociendo cómo algunos empleadores abordan los procesos de contratación de personal -y a la luz de sus resultados- da la impresión de que estuvieran de espaldas a la realidad. Todavía los hay que piensan que el trabajo es un bien per se con independencia de las condiciones en que se produzca. ¡Craso error! Y otros creen que los trabajadores están llamados a abrazar cualquier empleo que se les ofrezca, que hay excedentes sobrantes para pretender cualquier puesto que alguien ose desdeñar. Cortedad de miras que se hace extensible a aquellos que dictaminan que basta con publicar un reclamo para disponer, al menos, de centenares de postulantes de la especialidad ofertada, y que dan por sentado que para contratar a cualquier trabajador basta con cribar, mediante algún artificio, la masa de pretendientes, a fin de reducirla a un tamaño manejable, siendo suficiente administrar algunas pruebas para quedarse con los mejores, con quienes se podrá sostener alguna que otra entrevista personal para elegir, de entre los restantes, a los que parezcan más adecuados al puesto que se oferta. Elección que se determinará sobre la base de sus currículos, teniendo en cuenta sus buenos resultados aptitudinales y considerando sus mejores rasgos de carácter.

En una palabra, que están seguros de que, siempre que lo necesiten y favorecidos por el problema del paro estructural que padecemos, podrán optar sin esfuerzos adicionales a contratar buenos profesionales que, al fin, se sentirán muy satisfechos por haber encontrado, sea el que fuere, un empleo. Pero la realidad se encargará de ir desmontando esta fantasía, a medida que las necesidades de personal especializado crezcan, cuando las condiciones de contratación no resulten todo lo competitivas que hoy tienen que ser para afianzar una plantilla de alto rendimiento y la carestía de talento haga acto de presencia al menor descuido.

 

Nuevas realidades

A estas alturas y a pesar de que padecemos una tasa de paro del 18%, muchas empresas empiezan a reconocer que se encuentran ante un problema real de déficit de talento. Asunto en el que también incide el Informe de tendencias salariales 2017, de Randstad Research, en el que se asegura que dicha cuestión cada vez afecta a más empresas: “Actualmente el 53,6% de las empresas españolas considera estar ya sufriendo, en mayor o menor medida, problemas de déficit de talento”. También Randstad un año antes concluyó que la brecha digital “lleva a España a situarse como uno de los países más amenazados por el déficit de talento proyectado a 2020 y 2030”. De hecho, ya previó que en 2020 faltarán 1,9 millones de profesionales altamente cualificados.

Se trata de un problema que no solo afecta a España y del que también se ha ocupado el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional, que considera que el déficit de talento alcanza a más de la mitad de las empresas europeas: “entre el 50% y el 66% de las empresas en Europa (dependiendo del sector productivo) tienen dificultades para encontrar profesionales adecuados.

Como se ve, el mercado del empleo ya no funciona como algunos quieren seguir creyendo. Dicho de una vez, porque las realidades de entonces, los valores de antaño y las prioridades han mudado en el mundo actual. O, si se prefiere, han evolucionado de manera taxativa. En efecto, ahora ya no se vive para trabajar, se trabaja para vivir y será mejor que el trabajo del que se trate ofrezca a los oficiantes ocasiones para disfrutar con lo que tienen que hacer. Hace ya tiempo que el acto de trabajar dejó de significar resignación para convertirse en una vía de desarrollo profesional y personal que permita a las personas disponer de un sistema de vida digno. 

El trabajo ha dejado de ser el aspecto central de la vida de las personas para convertirse en una faceta vital más que ni tiene por qué anular a las demás ni puede sobreponerlas ni tiene capacidad para suplantarlas. Ya no se pretende un trabajo de por vida, lo que se persigue es la “flexiseguridad” en la empleabilidad, poder estar ocupado durante la vida útil buscando acumular experiencias diversas y enriquecedoras, creciendo por etapas, pretendiendo satisfacer y conciliar intereses, buscando sentirse bien y realizarse de alguna manera, teniendo claro el justiprecio que vale ser portador de competencia, polivalencia y adaptación. Hoy se valora un entorno saludable, se persigue armonizar creencias personales y valores organizativos y, quizá más que nunca, importa la calidad de la vida laboral y lo que ello representa.

 

El poder de los candidatos

Es por lo dicho que ya no se puede seguir enfocando la contratación de profesionales mediante rituales arcaicos cuya liturgia se oficia de espaldas a la realidad. Si algo interesa en la selección de profesionales es maridar intereses de postulantes y empleadores de la manera más natural, determinando no solo si el profesional conviene a la empresa, sino teniendo en cuenta si al trabajador le conviene dicho empleo, si podrá triunfar y desarrollarse en él, pues el encaje no será posible si cualquiera de los términos falla. Hasta ahora preocupaba -en primer lugar- la medida en la que los candidatos se ajustaban al perfil requerido por las compañías, pero si se pasa por alto el grado en el que el perfil de empresa les conviene a los candidatos el fracaso está servido. Más en un tiempo en el que trabajadores y candidatos han tomado conciencia de que la última palabra la tienen ellos.

En realidad, siempre ha sido así, aunque este hecho se haya disfrazado haciendo creer que quienes ofrecen empleo se encuentran en superioridad de condiciones. Pero, habida cuenta de la batalla por el talento, ante la creciente demanda de especialización técnica, frente a las dificultades para atraer profesionales provistos de nuevas competencias que permitan resolver las necesidades que plantean los actuales escenarios laborales y ante la imperiosa condición de fidelizar a los trabajadores, quienes determinan a qué propuestas les conviene postularse y de qué empresas deciden aceptar o declinar sus propuestas de empleo son los trabajadores.

Cualquiera que conozca los pormenores que entraña la selección de personal podría dar explicación de por qué los temores más primitivos y reiterados de los seleccionadores son, en primer lugar, ser capaces de atraer hacia sus ofertas un número suficiente de candidatos para garantizarse poder identificar a los más idóneos y, en segundo lugar, que el que más interesase de ellos se aviniera entusiasmado a aceptar una propuesta de contratación. Aprensiones inconfesas, pero absolutamente reales.

 

Cambiar de visión

Como ya he dicho, el vetusto método de cribar artesanal o mecánicamente candidaturas y supeditar la decisión de contratación a predictores trasnochados ya no garantiza el éxito de la selección profesional. Como algunos que ya lo han entendido y llevan la delantera haciéndolo, primero hay que concebir un sistema de reclutamiento que no esté sujeto ni se active solo cuando se presente la necesidad para cubrir una vacante. Es necesario concebir fórmulas de relación para estar en contacto con la población de posibles profesionales, despertando su interés, “enamorándoles”, avivando lazos, aportándoles ventajas que estimulen sus deseos de vinculación y, en el ínterin, ir considerando la manera de comprometerse con aquellos que objetivamente aporten un valor real a la empresa, incluso haciéndoles hueco en la organización. En dicho sentido, hace años que se viene hablando del reclutamiento en la nube o por vía móvil y también, más recientemente, aplicando las ideas del inbound marketing a los procesos de atracción de talento.

Quizá donde todavía no hemos avanzado tanto sea en el reclutamiento inclusivo en virtud del cual conseguimos ampliar la base de postulantes anulando prejuicios y barreras que impiden considerar a los candidatos tildados de diferentes, ya sea por unos u otros motivos, discutibles la mayoría de las veces, como cuando se discrimina por edad o por género o se impide el acceso al empleo de trabajadores discapacitados que perfectamente podrían cumplir con las obligaciones del puesto. Una estrategia que supone alinear los sistemas de reclutamiento a la diversidad y que, por ello, demuestra tener inteligencia organizativa.

Es hora de empezar a pensar que demostradas ciertas competencias, en favor de los intereses de la empresa, resulta más consistente contratar por actitud y no tanto por aptitud. Los conocimientos se propician, las habilidades se desarrollan, pero las actitudes o se dispone de ellas o difícilmente se fomentan. Las empresas pueden coadyuvar al proceso de aprendizaje de los profesionales, pero no tienen en su mano la conformación de sus personalidades. Por ello la búsqueda de afinidades es la clave para armonizar intereses entre empresas y trabajadores. Y la percepción de los candidatos en sus relaciones con el presunto empleador resulta definitiva para disponer de aquellos que realmente encajan y les encaja el trabajo que pretenden y el marco empleador en el que este se producirá.

Sin embargo, todavía se siguen aplicando pruebas psicotécnicas, que facilitan la eliminación de candidatos, en vez de invertir en otros métodos que requieren más esfuerzo de adaptación a cada situación, como podrían ser el assessment center, los focus group o el role playing; a los que cabe sumar la gamificación. Como también todavía se siguen realizando interviús curriculares en vez de plantearse entrevistas por competencias, situacionales o emocionales, por citar otros enfoques.

En resumen, el reclutamiento, la retención y el desarrollo del talento ni puede improvisarse ni puede acometerse puntualmente ante una necesidad concreta. La gestión de la provisión de talento en las organizaciones es un asunto que hoy requiere un tratamiento continuo y apostar por otros procedimientos más actuales que permitan asegurar la convergencia de intereses entre empleadores y trabajadores.