Organizaciones abiertas y Community Managers

Ha pasado un siglo desde que Henry Ford, uno de los considerados padres del management moderno, se quejara de: “¿Por qué cada vez que pido […]

Ha pasado un siglo desde que Henry Ford, uno de los considerados padres del management moderno, se quejara de:

“¿Por qué cada vez que pido un par de manos vienen con un cerebro incluido?”

Los deseos de Henry Ford afortunadamente para las empresas siguen sin cumplirse y los trabajadores siguen yendo a trabajar además de con manos con cerebros.

Hoy, un siglo más tarde, algunos managers se quejan de que “cada vez que pido un cerebro para procesar información útil para la empresa, además procesan información profesional útil para otras empresas y personas”.

Los nuevos jóvenes trabajadores de las denominadas Generaciones “Y” y “Z” están cambiando algunas reglas de juego y están dispuestos a regalar su talento a todos los profesionales de las organizaciones que los quieran escuchar en redes sociales, no sólo a sus propias organizaciones, que en algunos casos son los que menos les escuchan.

El “talento más joven” está compuesto por “extraños” profesionales que, además de dinero, necesitan propósito y  luchan por unas ideas o incluso una ideología profesional y se empeñan en autorrealizarse y generar una marca personal difundiendo a los demás sus valores, técnicas e ideas profesionales.

Muchos directivos no pueden entender este fenómeno que de hecho supone un nuevo paradigma empresarial: los trabajadores con el máximo talento regalan su conocimiento y lo comparten con otros profesionales de otras empresas de forma colaborativa.

La relación entre la empresa y sus profesionales, por si fuera poco compleja, está afectada por otros fenómenos como la emergencia de los denominados “profesionales en red”. Son los profesionales del futuro con una contractualización muy flexible, donde puede haber teletrabajo o no, que forman parte temporalmente de nuestra organización a tiempo parcial o a tiempo completo.

Estos profesionales que en muchas ocasiones ofrecen servicios de alto valor añadido, serán cada día más importantes. Lo más interesante es que el valor “innovador” de muchos de estos profesionales es que su elevada especialización sólo es posible en la medida que estén a su vez trabajando para varias organizaciones y estén trabajando en red.

Y estos profesionales hiperinnovadores cada vez más frecuentes en nuestras organizaciones son verdaderos expertos en mostrar sin pudor su talento a  otros.

Todo parece indicar que los nuevos trabajadores, los más duraderos y los más fugaces, en muchos casos estarán en comunidades profesionales: de abogados, de expertos en marketing, de psicólogos, de creadores de producto, de seguidores de nuevas tecnologías, de expertos en gestión… Y si tenemos a los mejores profesionales, a menudo lo serán en la medida en que estén perfectamente integrados y lideren esas comunidades que en  algunos casos serán  de clientes, otras de proveedores y otras de colegas.

Pero lo más desconcertante para algunos directivos es cuando se les dice que su papel directivo también puede cambiar en un futuro donde la empresa será cada vez más abierta y social y que ellos quizás deberán “regalar” su conocimiento e impulsar ideas y causas.

Este tipo de escenarios sobre el rol de los directivos en organizaciones sociales y abiertas es desconcertante. ¿Deberían ser los directivos relacionados con el marketing y el área comercial gestores y líderes de las comunidades de clientes? ¿Deberían ser los directivos de recursos humanos especialistas en employer branding y asegurar con su presencia en algunas comunidades la mayor atracción de talento? ¿Deberían ser los expertos en producto/tecnología los líderes de las comunidades donde se gestan estos nuevos productos? La amenaza para muchos directivos es que empiezan a sospechar que probablemente en muchos casos la respuesta será afirmativa.

El imaginario colectivo de los directivos es igual que el de cualquier otro colectivo, los prejuicios construidos en el pasado nos hacen tomar decisiones que mayoritariamente son exitosas, pero que conviene comprobar de vez en cuando que siguen siendo ciertas.

Por ello nos debemos plantear si en un entorno hipercompetitivo se pueden obtener ventajas basadas en la colaboración entre empresas y entre empresas y profesionales en redes sociales.

Sólo son los que pueden pensar de forma diferente y ver cosas que los demás no ven, son los primeros que pueden hacer cosas que los demás sólo en el mejor de los casos, si no llegan demasiado tarde, podrán imitar.

Puede que haya llegado el momento de analizar la naturaleza de nuestras organizaciones y si lo que ha sido durante décadas el referente de la “eficiencia” lo será en el futuro en un nuevo tipo de empresas más transparentes, más sociales y abiertas.

Se hace necesario que estos directivos exploren con urgencia estos nuevos escenarios de las organizaciones sociales y abiertas. Empresas en las que el talento, pero especialmente el talento directivo, basaría parte de su éxito en una función de Community Manager: gestor de comunidades externas. No explorar estos nuevos territorios podría parecer como mínimo imprudente, porque nada hay más arriesgado que no arriesgar, no hay nada más peligroso que permanecer demasiado tiempo en el pasado.

 

Foto @Sebastiaan ter Burg, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

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